波特的企业经验战略.ppt

讀後的沉思 – Think about it! Optoma: - What’s our Core Competency? - What’s our Strategy? - What’s our Positioning? - What’s our Priorities? - How to Win? 第五十页，共五十三页。 對中國的問題是，中國大陸現今仍比其他西方或亞洲國家落後許多，當你綁住自己在一個比較落後的市場 時，就不一定能做更多的創新。 　不過中國大陸的知識份子水準高，國家發展也愈來愈快，或許在未來，在中國大陸投資會促成更多的創新。 Porter 對中國市場的看法 第五十一页，共五十三页。 谢 谢 ******* ***** * 第五十二页，共五十三页。 内容总结 麥可, 波特 – Michael E Porter他的名字叫。要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。真正的策略是「一連串的互動式活動」 第五十三页，共五十三页。 營運效益-Operation Benefit 營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。 第十八页，共五十三页。 營運效益-Operation Benefit 改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。 第十九页，共五十三页。 營運效益-Operation Benefit 但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。 第二十页，共五十三页。 營運效益-Operation Benefit 今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩 第二十一页，共五十三页。 策略競爭 – Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。 那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢? 第二十二页，共五十三页。 營運效益與策略競爭有何不同? -營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。 第二十三页，共五十三页。 營運效益與策略競爭有何不同? -策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。 第二十四页，共五十三页。 營運效益與策略競爭有何不同? 營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。 第二十五页，共五十三页。 制定策略 我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。 第二十六页，共五十三页。 制定策略-限制在哪裡？ 發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。 第二十七页，共五十三页。 制定策略-你要如何設限？ 你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是