毕博集团管理咨询项目管理流程.ppt

参考资料和表单 投资决策会会议纪要 可行性研究报告或尽职调查报告 上级批复及所有有关立项的文件资料 流程步骤说明 各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项目资料，包括项目资料和集团高层领导批示、专家意见等等。运营管理部将收集到的项目信息建立档案，以备分析和了解。 经过控股公司重大项目投资决策流程，集团董事会批准项目投资（其中可能包括集团的支持方案），交控股公司董事会批准。 控股公司组织资源实施项目，并向运营管理部门定期汇报项目进展情况。 运营管理部适时收集项目进展信息，并根据项目进展情况，向主管副总或者总经理汇报。 主管副总和总经理对项目实施做出指导性意见。 对于重大项目，一般来说，需要集团提供支持。在项目需要时由相应运营管理部设计支持方案，并报主管副总和总经理审批。 主管副总审批后交总经理审核。 运营管理部负责实施集团高层领导的批准的项目支持方案。 重大项目跟踪流程 * 第二十九页，共五十五页。 控股公司 运营管理部 总经理 开始 监控运营状况 主管副总 审批 对企业运营作出调整 运营目标与实际执行情况对比 制定和实施运营计划 核准 管理和财务报表 备案 项目运转情况说明 沟通讨论运营目标 运营计划实现情况反馈 计划财务部/ 人力资源部 备案 监控运营状况 提供必要的技能和资源主持 是 是 否 否 运营目标与实际执行情况对比 结束 沟通讨论运营目标 项目运营说明与建议 批复 批复 是 否 是 否 1 2 2 3 3 4 4 5 6 6 6 7 7 8 9 9 10 10 下达集团制定的经营目标 绩效考评方案 实施绩效考评方案 11 12 集团本部年度经营目标 运营计划管理与考核流程 * 第三十页，共五十五页。 参考资料和表单 流程步骤说明 集团运营管理部根据集团董事会确定的集团经营目标，向控股公司下达相应运营目标。经营目标的制定原则需要参考历年行业的平均利润水平，参考本企业的历年平均利润水平，等等，以防止双方可能的扯皮。 控股公司根据运营指标设立原则，在 10 个工作日内讨论集团下达的运营目标，并与集团运营管理部及主管副总讨论，最后确定控股公司年度运营目标。整个过程是双方互动的过程。设定的目标方案报集团主管副总审核。 主管副总在 3 个工作日内审核后交集团总经理审批。 总经理在 5 个工作日内审批后交控股公司实施，并交财务部和人力资源部备案，以备绩效考评。 如果控股公司需要集团提供支持，则由运营管理部负责协调集团资源，制定支持方案和实施。 控股公司将运营计划实施情况向运营管理部和集团财务部适时反馈。运营管理部和集团财务部和人力资源部也需要积极了解下属控股公司运营状况。 计划期末时运营管理部将控股公司运营计划实施情况和原计划对比，撰写运营情况说明书。人力资源部和计划财务部则分析绩效实现情况。 运营管理部将运营状况反馈给主管副总及总经理。 主管副总及总经理对控股公司的运营情况进行审核和批示。 控股公司执行主管副总及总经理的批复指示，运营管理一部监督实施。 人力资源部和计划财务部根据绩效分析，制定绩效考评方案，报主管副总及总经理批准。 人力资源部和财务部执行主管副总及总经理批准的绩效考评方案。 运营计划管理与考核流程 * 第三十一页，共五十五页。 总经理 主管副总 提供运营状况报告 沟通 撰写运营分析报告 沟通 提出决策意见 执行/调整 是否需要通过总经理决策 否 是 控股公司 分析运营资料 备案 运营管理部 分析报告 开始 收集运营资料 讨论与决策 跟踪/监控 运营报告 分析与沟通 1 2 3 4 4 5 6 7 7 7 8 8 8 运营过程管理/监控流程 * 第三十二页，共五十五页。 参考资料和表单 资产负债表、 损益表 现金流量表。 季度利润表、 季度资产负债表 季度现金流量表、 重大经营项目业绩一览表、公司经营费用分析表、 季度财务费用表、 应收帐款帐龄分析表、 存货按大类帐龄分析年报表、投资情况季报表、 在建工程完成情况年报表、固定资产变动情况年报表、闲置固定资产年度清单、 关键财务指标、 利润指标分析图。 流程步骤说明 各控股公司在重大项目立项后向运营管理部门提供项目资料，包括可行性分析和集团高层领导批示、专家意见等等。 运营管理部门将收集到的项目资料各控股公司运营情况资料。 运营管理部门对各控股公司的运营状况进行分析。 就控股公司运营状况运营管理部门和控股公司沟通。 运营管理部门撰写运营分析报告，交主管副总。 主管副总就运营分析报告中出现的情况与运营管理部门和控股公司沟通。 主管副总审批后对控股公司的运营提出意见。如果需要交集团总经理决策，则交总经理审阅。 运营管理部门将集团高层领导的批示备案，并监督控股公司实施。 运营过程管理/监控 * 第三十三页，共五十五页。 范围 集团范围内的预算管理 制定目