生产过程规划与设计.pptxVIP

生产过程规划与设计第1页/共44页第2页/共44页 Operations Management第六章运作过程规划与设计第3页/共44页学习目标（1）理解组织生产过程的基本要求；（2）掌握产品——流程矩阵；生产类型及划分；生产流程分类；（3）掌握零件的移动方式；（4）了解业务流程再造（BPR）。主要内容6.1 生产过程6.2 生产类型6.3 生产流程设计与选择6.4 零件的移动方式第4页/共44页案例：为什么会这样？“16台机器、12个生产工人、10个辅助工人和一批源源不断的原材料”----这是要生产至少1000个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：“你们怎么搞的？现在才完成200个。”他刚刚开完会回来，并不知道有9台机器坏了，3个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供应不足。车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、成本和质量的控制；对人的调配；计划的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；安全措施的采取；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。工人第5页/共44页案例：为什么会这样？拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是130，最高产量达到160，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产100个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件（如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等）。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些（因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量）。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的机会是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。其次是“设备”的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有第6页/共44页案例：为什么会这样？任何维修计划。机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养计划。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。还有一个制约因素是“原料”的供应。车间主管应将其1/3的有效时间花在（a）防止出次品及（b）催索未按期供货的原材料。由于原料供应部分布在工厂各处，且电话又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天8小时的工作时间内所走路程平均为1小时半英里。第7页/共44页6.1 生产过程生产过程从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程。物质变换的过程价值增值的过程管理过程劳动过程第8页/共44页6.1 生产过程有关概念工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进行的生产活动。按其作用可分为工艺工序、检验工序、运输工序等生产阶段（工段）：按工艺加工性质划分的局部生产过程工步：每一工序中的工作步骤工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点工步→工序→工段→生产过程第9页/共44页生产过程生产过程人的流动过程物的流动过程资金的流动过程信息的流动过程生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程附属生产过程生产服务过程6.1 生产过程生产过程的构成----要素结构生产过程的构成----功能结构第10页/共44页工序毛坯工艺阶段工序加工工艺阶段工艺过程基本生产过程热处理工艺阶段工序装配工艺阶段工序运输存储非工艺过程搁置停放基本生产过程第11页/共44页6.1 生产过程生产过程的要求1.连续性2.平行性3.比例性4.均衡性5.准时性6.柔性第12页/共44页专业化,重复性高,资本密集,成本低复杂性高,灵活性高,定制化程度高,成本高数量少多稳定性高,程序化,可预测性高,产能利用率高,成本低品种多少顾客感性认识强,等待时间少,可接受品种丰富,顾客满意度受感觉影响大,需要良好的顾客接触技巧,成本高需求波动性大小顾客可见度高低有助于降低运作成本6.2 生产类型生产过程的认识维度第13页/共44页品种项目型单件小批型大规模定制型成批生产型大量生产型流水型数 量6.2 生产类型按品种和产量划分的生产类型第14页/共44页单件小批生产运作大量大批生产运作多品种中小批量生产运作大量生产运作成批生产运作单件生产运作6.2 生产类型按品种和产量划分的生产类型大量生产运作单件生产运作成