万科平衡计分卡案例 .docx

平衡计分卡经典案例 目 录 一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年,1988 年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200 家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200 强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点： 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。 （三）万科的公司管理组织 万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 （四）万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业， 这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000 年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的 基础之上。 平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。公司从2001 年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处； 2002 年平衡计分卡初具规模；2003 年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。 万科引进平衡卡的原因主要有两点： 1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正 好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能； 2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能 够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。 我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡 献。 二、万科公司战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果 关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。 下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图： 表 1 万科战略地图 财务 客户 内部程序 策略能力 财务 客户 内部程序 策略能力 增加销售收入 维持营业利润  增加客户数量 提高客户满意度 提高客户 识别率与CQT 增加客户数量与CQT 提高了解客户经营、经济与技术需求的能力 提高解决客户问题的 ROCE 通过成本控制来提高营业利润 最有效地运用资金 提高资金周转率 维持目标水准的现金流  提高客户保持率 实现客户利润率 增加客户消费份额 能力 提高 设计、制定和提 提高财务、员工、 IT 供解决方案的CQT 与技术能力 提高客户服务与投诉 处理活动的CQT 提高程序周期 提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力 关键： 黄色方框：成果 关键： 黄色方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面 绿色箭头：连接策略能力方面 以下从四个层面目标分析万科的企业