评审工具详尽知识.ppt

评审工具;;细分九个阶段;;;;趋势图;;直方图;控制图;;二、根本原因分析; D 列出直接原因（近端原因）：通常采用“鱼骨图” 形式。 E 确认根本原因：从众多原因中找出根本原因。 回答以下三个问题： 当这个原因不存在，问题还会发生吗 当这个原因被排除，问题还会因为相同因素而再次发生吗 当这个原因被排除，还会导致类似事件发什么 答案 “是”，为直接原因；答案 “否”，为根本原因； F 制订整改计划：针对根本原因，兼顾直接原因，制订并执行可行性整改计划。;三 、失效模式与影响分析;主要特点： 前瞻性分析 适用于：安全隐患或发生频繁的不良事件 应用于：高风险领域、薄弱环节 评审要求： 医院每年进行一次前瞻性风险评估 实施程序：组织研究团队（7-9人）→列出事件流程 →研讨可能失效模式→提出可能潜在问题→组织相关人员（30人以上）经培训后→各自填写调查表→统计分析判断 案例：压疮发生因素分析;控制图;;步骤二：明确现行流程和规范（ C 程序）;标识 含义 流程“开始”或“终止” 方向/传递 行动方案、普通工作环节 在预先计划好的工作中出现暂停或干扰现象 问题判断或判定环节（审核、审批） 存储数据 ;在绘制和分析流程图时必须考虑以下问题： 某些操作过程能否被省略或合并？ 某些操作能否由其他人员执行？ 操作地点、操作人员、设备仪器或其他资源能否变动？ 流程能否省略或简化？ 是什么原因引起工作或服务延误，如何减少或消除？ ; 工作或服务中的重复操作或核查能否省略？ 目前流程中的“瓶颈”有哪些？ 是如何发生的？ 发生的时间和地点？ 完成各项服务过程程序所花费的平均时间是多少 其变异程度（标准差）有多大？ 是否存在时间、材料或步骤的浪费？;框架流程图 ;步骤三：原因分析阶段（ U 程序）;目标集中，追求设想数量，越多越好。 主张独立思考，各抒己见。 鼓励巧妙地利用和改???他人的设想。 禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。 与会人员一律平等，各种设想全部记录。 不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。 不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 ;鱼骨图;定义;鱼骨图的基本结构: ;鱼骨图分析法的步骤: ①决定问题的特性。 对团队成员讲解会议目的 认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。; ②特性和主骨。 特性写在右端，用四方框圈起来。 主骨用粗线画，加箭头标志。 ;③大骨和要因。 大骨上分类书写4～6个要因，用四方框圈起来。 ;④中骨、小骨、孙骨。 中骨「事实」，每根大骨上中骨不超过3个。 小骨要围绕「为什么会那样？」来写。 孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写。;⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 要因记入 [没有对策的反馈?。 例：「没有奖励」 「没有干劲」 「培训不足」　 「人员不足」 反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 要因是 ?主语＋谓语?的形式比较好。 例：「时间 → 时间长」 要围绕事实系统的整理要因。;⑥深究要因。 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因的时候，要由全员讨论决定。 将深究的要因称为?主要因」，用〇标记。 「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。;⑦记入关联事项。 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 标注制图日期。 标注制图人姓名。;绘制因果分析图时注意事项;;;排列图;事件发生的频数;绘制排列图应该注意以下事项：;步骤四：选择流程改进方案（S阶段）;步骤五：计划阶段（P阶段）;甘特图;甘特图注意事项;步骤六：实施阶段（D阶段）;输血记录相关的考核方案 ;步骤七：检查阶段（C阶段）;步骤八：处理阶段（A阶段）; P-plan：分析危机值管理不到位的原因;P-plan：因果图;P-plan：柏拉图;P-plan：根据所分析的原因制定整改的目标和计划;P-plan:计 划;P-plan:计 划 ;P-plan:计划;P-plan: 计划书; D-do：执行; C-check;C-check：医院危机值检查表单;A-action（总结、固定、改进）;