医院运营管理案例-北大国际医院运营管理能力提升与探索.pptx

北大国际医院运营管理能力提升实践1目 录医院运营管理认知22国际医院运营管理实践国际医院运营管理实践CONTENTS33医院运营管理能力提升感想医院运营管理能力提升感想医院“运营管理部”产生的背景医院特点：专业门类众多、业务流程复杂、职能科室繁多大机构病——缺横向架构、差横纵整合：职能部门众多，管理层次重叠，沟通渠道长、信息互动难，部门内各自为政，工作衔接困难，有些工作没人做,，有些工作重复做，缺乏横向协调，容易形成管理真空，引起病人不满、阻碍医院运行效率提升依赖能人——缺乏系统性的组织竞争力：医院运营效率和效能管理，事关医院生存和发展，而当前国内医院的运营现状是医务处基本不抓医院的运营管理、财务部门和考核部门又大多不了解医疗管理，绝大多数医院由院长亲自抓运营管理，缺乏了医院管理的组织系统性。生存压力——必须面对市场竞争：国民经济从计划经济时代向市场经济转变，医疗管理的体制、机制改革，将医院推向市场，迫使医院必须提高效率、提升效益，获得最基本的生存条件。传统医院的组织模式传统医院的组织模式是直线-职能制，是行政-计划式的运行机制决策层＝＋管理层执行层纵向上横向上管理鸿沟科室主任是科室负责人，但权力被过多分割面对从上而下的行政指令，各职能部门各管一摊的局面，科室主任是主要的沟通协调者，又是科室管理者，什么都要管，什么都不好管，什么都管不好科室主任容易产生“等、靠、要”思想，等决策，靠政策，要资源经营管理方式是从上至下，采用行政（命令）-计划方式，上层决策，科室执行管理部门权力切割，执行管理层意图，有本位主义科室在执行层，科室主任与职能管理部门的沟通需要在管理层甚至在决策层美国医院的常见经营管理模式形成两套权力体系，经营管理与医疗基本分离决策层董事会医务人员委员会管理层院长副院长执行层雇员医生医院经营管理体系独立自治的医疗体系医生为一般为自由职业者,不属于任何一家医院，组成医务人员委员会医生（团体）与医院是协作关系，根据工作量领取薪酬美国医院的雇员主要由管理人员和护理\医技人员组成台湾长庚医院“经营管理” 的模式长庚医院建立了以“ 生产和幕僚两个直线体系”的组织系统长庚医院是集团化经营体系，各院区经营管理活动受集团直接管理，院区类似工厂整个集团管理上分为医疗体系与管理体系两条直线管理体系，互相独立又互相联结在医疗活动中，由医务委员会管理；在职能管理上，由行政中心统一管理直线生产责任体系直线管理幕僚体系人力资源发展部财务管理部医务管理部经营管理总组…台湾长庚医院“经营管理” 的模式行政中心对医院进行集成化管理行政中心文宣组品质管理组人力资源部医事管理部医疗资讯部工务管理部研究管理部财务管理部护理部专案组医检组药品组经营管理组主要职责包括：经营分析、绩效管理、人事管理、物料管理、设备管理、空间规划、工程管理、医务管理、专案管理、环境、安全管理，专科主管交办的其他行政事务运营管理部负责持续改进及异常管理：包括制度的拟定、业务稽查、现场管理等台湾长庚医院“经营管理” 的模式经营助理是经营管理总组职能在科室的落地和延伸协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜协助科主任分担专科行政事务工作协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态组织定位工作职责 经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理制度拟定及制度执行稽查华西医院“运营管理部” 的运作院长业务拓展副院长医疗副院长后勤副院长教学副院长科研副院长院长办公室医疗质管部教务部人力资源部毕业后教育部医务部学工部护理部门诊部财务部设备物资部总务部基建部保卫部科研部运营管理部公共事业发展部8796324151 协助医疗口工作2 协助教学口工作3 协助科研口工作4 协助后勤口工作5 协助业务拓展6 协助综合管理7 协助人事管理8 协助经营分析9 协助资材管理专科经营助理专 职 秘 书医院各口、各职能部门工作在科室的延伸和执行华西医院“运营管理部” 的运作形成网络型组织架构华西医院“运营管理部” 的运作推动临床机构之间以及与职能部门之间的横向沟通；担纲自下而上的反馈者；扮演医院发改委的角色，发现问题并组织各部门协同改革。作用院长运营管理部是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营管理团队；是医院资源配置评估与建议、后效评价与反馈的实施者，通过强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率；是医院运营的眼睛，及时发现院、科日常运营中的问题并予以改进，持续优化流程，体现服务意识，在院、部、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新；是院科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，通过后效评价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。运管科经管科职能经管办专科经营助理专项助理专科秘书项目管理什么是“运营”？运