供应链管理降本方案：从产品管理和标准化角度-降低复杂度引起的供应链成本.pptx

1;供应链管理降本方案：从产品管理和标准化角度，降低复杂度引起的供应链成本;1.1 产品的复杂度控制：你不能只怪客户（控制设计端、需求端） 现状存在问题：在为产品的复杂度辩护时，不管是设计还是销售，第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的，我们所做的一切，最后都会或多或少与客户的需求挂钩。不过，同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司的产品标准化程度就是比竞争对手的高？这说明在复杂度控制方面，虽然有不可控因素，企业还是能够有所作为，我们不能只把责任往客户头上推。 （比如螺丝钉） 解决方案（大方向）： 一方面要采取管理手段，通过绩效考核来解决“愿不愿意”的问题； 另一方面要采取技术手段，通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够”的问题 解决方案（两大措施）： 措施1：设计端“收口子”愿意以有限的选择对付无限的需求。 动不动把产品的复杂度往客户和消费者头上推，往往是以无限对无限的信徒，因为有无限的需求，所有得有无限的供应来匹配，貌似理性，其实让企业陷入复杂度大增的泥坑。管理越是粗放，越是没有核心竞争力的企业越是容易犯这样的错误。 措施2：客户端“收口子”管理需求，引导需求。把产品的复杂度往客户头上推，其实也是因为没有意识到，或者不愿正视客户的需求管理。 客户是上帝，走到极端就是客户要什么就给什么，这些人并没有意识到，客户想要的并不等于真正需要的。这些人没有意识到，客户之所以是客户，是因为他们钱多、人“傻”。如果钱多、人不“傻”的话，他么自己就能满足自己的需求，哪有我们生意做？但正因为“傻”，所以往往不知道自己真正需求。作为供应商，我们钱少，但人聪明。作为营销，接订单重要，更重要的是管理客户需求，要做的就是发挥我们的聪明才智，以及对产品的丰富知识和经验，来影响客户的需求，把需求端的口子收起来。 （例子：戴尔是如何控制产品复杂度）;1.产品复杂度;1.3 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色（削减复杂度高产品） 逻辑支持：除了决心，降低产品的复杂度还得有方法论，即主要通过供应链的各项评估，来量化复杂度，在量化的基础上采取措施。 有个公司从供应链的角度出发，评估近十个指标来计算产品的复杂度指数，分数越高表明越复杂。（如下表格） 需要注意的是，不管是什么方法都不会完美。但好处是有了统一的方法论，就有了可比性，为决策提供了决策基础。 此外，产品的复杂度控制看上去是产品管理的任务，其实也离不开供应链运营的支持，后者最了解产品的供应链成本。所以产品的复杂度指数主要是运营指标，是供应链运营反馈给产品的指标。对于供应链部门来说，不能一味地抱怨产品的复杂度，做复杂度的受害者，而是通过系统的分析和论证，为产品管理和营销提供决策数据，积极成为复杂度控制解决方案的一部分。 ;序号 ;流程的复杂度控制：以客户为导向优化流程（重要但不紧急，需以客户为中心自上向下推进优化） 产品复杂度难降低，因为每个产品后面都有利益相关者，但好处你知道“敌人”在哪里，风险成本容易估计； 流程的复杂度更难降低原因： 1.流程动辄牵扯多个职能，影响到很多人，就像一个 大怪物； 2.流程的复杂度，在财务报表上显示不出来，决策层又不亲身经历，即使经历，也很难经历整个流程；执行层每天都在受折磨，但时间长了，忍受够了也就熟视无睹。 3.产品复杂度影响流程复杂度提高； 4.根本原因企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。 5.规模经济下的粗制滥造，注定没法在细节、流程上下功夫； 6.流程优化属于重要但不紧急的事，所以被一再拖延。 活在当下是很多企业的特点。先把手头的订单、项目完成，先抓这个季度的业务指标，先把手头的急事儿给做了。流程嘛，先搁一搁i，于是，流程优化就永远做不了。而整个流程，随着业务的持续发展，只会补丁越来越多，一天比一天复杂，一天比一天低效。 降低流程复杂度方案： 1.流程优化必须以结果为导向，一定要以客户为目标。 流程优化不是为解决上级的问题，而是为解决客户的问题。以缩短响应时间，降低响应成本，提高客户服务水平为目标。 没有结果为导向做指引，专家们构建的流程就成了华丽的摆设，成为公司市场宣传上的样板戏。 2.靠自上而下的推动来优化。（老总认为是执行层面的事，各部门应该优化；而在部门层面，有很难推动跨职能的流程优化） 3.对重要但不紧急的事，关键是要下定决心开始做。（成立公司层面的流程优化团队，借助专业咨询公司帮助）;3.1 组织的复杂度控制：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”（建立建立具有合力的小组组织） 现状：流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。 问题： 职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职责不清，得靠