财务管理资料2023年-从知识经济观点谈管理.docxVIP

从知识经济观点谈管理（一） 编者按:许士军教授为台湾著名的管理大师,台湾元智大学远东管理讲座教授,台湾管理科 学学会理事长。本网经许教授本人同意,独家刊登他的谈管理系列文章。由于许教授一直生 活在台湾,其文中部分用语及观念与大陆不同，请读者注意判断。 都是「管理」这一名词闯的祸一一必先正名也乎！ 「管理」，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近五十年来，似乎都获得社会、实 务界和学界的重视；认为经由管理所增进的绩效，对于一国经济发展或企业经营，甚至非营 利组织的运作，都有重大裨益。在这潮流下，管理巳成为一个领域，吸引了众多的学者从事 这方面的研究以及极高比例的青年人申请这方面的学位就读。 然而，我们也同样在社会上，无论自官方声明，或是一般言谈中，发现「管理」被认为 是一种令人生厌或亟应予以扬弃的思维和行为。所谓：以「服务」代替「管理」这种论调， 在一些官员的交接典礼中，可说是屡见不鲜。似乎在这种场合，管理的涵义和上面所说的相 较，完全是两回事。不幸的是，后面这种对于「管理」的错觉似乎是更为普遍而深入人心， 以至于造成一种心理，使得谈起「管理」无法理直气壮。 相关问题应该是在于当初人们将英文所称的「management」或「managing」译为「管 理」所造成的结果。以中文而言「管」和「理」，以及并为「管理」这一名词，巳有其约定 俗成的意义，它们所给人的错觉是，管理代表：一方面有管理者或管理机构；另一方面又有 被管理者或被管理的机构。前者是高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由 人摆布，身不由己。如果管理所描述的真是这种角色和相对关系，其遭人们厌恶并主张扬弃， 乃是极其自然而合理的事。 「交易成本」(transaction cost),在经营上采取垂直或水平整合策略，往往使得一组织界 限跟随之扩大。工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向于 采取所谓的「一贯作业」的经营模式，即为例证。 然而，进入知识经济时代，一企业之竞争优势不在于其所掌握之有形资产或资金，而在 于所能运用之各种无形之智能资本与创新相关能力。就后一种竞争优势来源而言，一方面， 一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强，甚至反而会因 此而削弱或分散；另一方面，获得这种优势，有赖和组织外的机构或人员合作--例如策略 联盟或外包之类。在此情况下，一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界--也 就是超出本身所有权所涵盖的范围。但是这类外界合作关系又和过去建立在市场交换机制上 者不同，代表一种新的统理机制。 由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动往往对于一企业本身之竞争相关能力与 优势具有关键性之重要影响，必须和组织内的经营活动密切配合，甚至缠结在一起，使得原 来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如近日所发展之「供应链」(supply chain )关系即系超越传统之组织界限之一种型态。 相关问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动已无法利用权威机制以行管 理，而是建立在两赢(win-win )之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核 心。对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新相关问题和新挑战。 从源头减少对于沟通和协调的需要 沟通(communication)和协调(coordination)之构成管理之重要--甚至核心--要素， 已经成为人们对于管理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利?费 尧所主张的一种基本管理功能。事实上，基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥 有的不同技能分工合作，其间必不可缺彼此间的沟通和协调，此方面功能之重要性应属极其 自然的道理。 然而，我们必须了解的是：首先，在管理上所需要的沟通和协调工作，其本身乃是其它 管理的产物，例如规划、组织、用人、领导和控制。其中尤以组织结构所产生的影响为最大： 例如一机构采取高度的经营功能(business function )为基础的部门化组织，则在一般的行 销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量且频繁的 通沟和协调工作；反之，如果采取本次项目或团队小组的组织方式，则同样为了顺利达成此 一任务，所需的沟通和协调工作必然大量减少。 其次，尤其重要的一层认识是，沟通和协调工作本身代表大量的成本支出。除了人力和 物力消耗外，还包括大量时间成本；一项任务往往由于各种沟通和协调工作的进行而延长了 其完成的时间。这些成本支出，在于一剧烈的竞争的环境下，很可能决定了一企业经营的成 败。 自上述观点，如果人们能自源头减少对于沟通和协调的需要，应该是降低成本和提高竞 争力的一重要途径。做到这点，至少可有几个途径。第一、改变组织结构，采取任务导向% 而非功能导