时尚服装产业与品牌创新 (647).ppt

;目录;;;;;;; 目前红领的订单大多来自海外的代理商，其中美国占60%，欧洲占30%，国内仅占10%。; 男装定制领域，国外Indochino网站做的非常突出，该公司于2007年由两名大学生创办，Indochino定制正装的主流价位为400-800美元，属于中档消费水平，不过鉴于它在面料质量、做工细致度、款式新颖性方面的突出，已经积累了近20万用户。;;;;;; 以消费者为中心，一切都从消费者需求出发，这正是所有企业的经营原点。互联网时代的到来给予了消费者最大的空间，单件个性化需求与大规模个性化定制实现了完美融合，红领正是这个理念的践行者，推行产销合一（Prosumer，生产性消费者），真正达到了“一人一版，一衣一款，一件一流”。; 红领的顶层设计。从大规模制造向大规模定制转型，对传统产业彻底升级，将客户个性化需求上溯到数据采集、研发、生产、物流等全过程，完全支持客户自主设计，打造自主知识产权的、完全定制的专属运营系统，在商业模式、战略理念、组织结构、流程体系、生产过程、供应链体系等方面全部重塑。; 过顶传球。红领取消了销售链，形成了工商一体化的跨境电商直销模式，从消费者直接到工厂，去中间商、去代理商、去渠道商，直接交互，构建诚信的、性价比最优的、服务最佳的全新商业文明。通过全球客户的DIY自主设计（产消合一），在平台上全天候24小时随时定制服装（白天东方在下单，夜里西方在下单），彻底跨越了商业端（B）。; 数据驱动。数据以及消费者的个性化需求被输入公司数据库，通过海量数据挖掘技术形成数据模型和算法（虚拟模具），突破了传统服装产业的“模具困局”，形成优化后的298个工序排程（传统服装产业一般需要500道工序），红领在美国洛杉矶、中国北京、德国法兰克福分设三个机房，加上多语言交互系统可实现对全球订单的快速反应。;; 红领的这种模式并不是首创。DELL在十几年前就开始由客户直接在网上选择配置，后端工厂直接进行个性化制造，但DELL这种模式并没有给他带来领先的市场地位，现在又回归到传统的模式，即集中创新，由全面的产品覆盖客户群体。;红领品牌文化分析探究;红领品牌文化分析探究; 在红领模式中并没有积木式创新的迹象（所谓积木式创新也就是将自己的优势与他人进行组合，快速完成创新发展），仍然是关起门来发展自己的理论和体系，结合的合作伙伴也多是客户或者营销代理商，在没有将其嵌入全球协作的价值链的情况下，未来的持久发展动力是让人堪忧的。; C2M的模式输出对被改造的企业是否有发展推动力。DELL在多年前就发展出来的模式，既没有开花结果，也没有被大规模采用，是否意味着，客户直接到工厂的模式还没有被市场所认可，红领集团对被改造方只改造其生产线，却不改造营销系统的根本，因为自己都没有解决的问题，可以输出吗？; 品类太单一，app大红大火的可能性不大。红领要把理念和方法论“产品”形成客户粘性可能还缺乏一些杠杆，需要用更大的胸怀去寻找战略盟友。如果能够深度联合几个品类，形成中产阶级定制化生活方式的品牌定位，这个想象空间可以扩大一倍。;红领品牌文化分析探究; 红领是产业的智能化并不是智能制造。去工厂参观的时候，看到的并不完全是数控机床也没有机器人，有很大一部分还是工人在手工制作个性化的西服。;红领品牌文化分析探究;红领品牌文化分析探究; 红领提供的只是一种功能性需求。红领近年来的盈利主要还是多年积累的来自海外的合作订单，作为中国本土企业，中国这个巨大的市场他的订单量仅占10%。当今中国很多消费者要的是LOGO式消费，没有体验，没有门店服务，更没有象征性价格，价格便宜也实属正常。但在商品过度供给远大于需求的今天，仅仅提供功能价值，而没有服务价值、体验价值和象征性价值，无法热销也不难预测。; 不能满足消费即兴化需求。在C2M预售模式下，红领定制的服装虽然打破传统定制的瓶颈，将交易周期缩短到了7—15天，但消费需求有极强的即兴化特征，属于即时需求，而且很多消费属于冲动型消费，因为时尚流行的周期性和季节性，在服装领域体现的会更加明显，可能导致衣服到了顾客手中时顾客已经不喜欢了。;; 服装定制有二个技术门槛，一个是一人一版，另一个是一人一裁，当下主要有两种模式：一种是红领模式，就是事先做好很多纸样库，在根据客人的人体数据进行匹配，找一个最相近的，第二种模式就是智尊宝纺模式，根据客人人体数据直接生成纸样，精度比较高，这是必威体育精装版科技?。 从以下几个方面来将两种模式进行对比：;;;;;一人一裁;;;; 结合前边的分析和对比，我认为红领的成功可以为企业提供许多借鉴，比如传统制造业“低成本+低价格+渠道”不