华为的大平台与“拧麻花”.doc

华为的大平台与“拧麻花” 如何治理一个国家，中国有大把经验可学;如何治人，经验更是汗牛充栋;但要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，必须眼光向外。华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试。 在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程。任正非就像一个战神，带着我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。历史上的战神只有两种归宿:一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森;大多数的归宿都是生命不息、战斗不止。华为的成功除了任总的企业家精神以外，还有就是每个关键的转型时刻管理的进步。 持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力使两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，使企业内部形成了完美的合力，静水潜流，总是平静的完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。 从成立到1亿收入，华为花了5年时间;从1亿到10亿，花了3年时间;从10亿到100亿，花了4年时间;从100亿到1000亿，花了8年时间。1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。 每个区间的突破都需要管理的进步，这也是中国多数企业总是在某个区间困顿不前的原因。华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。其核心是大平台管理和三权分立。 大平台管理 中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为中国机会很多，企业往往选择多元化发展。而子公司将母公司拖垮的案例也因此比比皆是，这些看似充满机会的新领域其实是陷阱。有人说GE模式不是很成功吗,但我们忽略了韦尔奇的一个重要原则:不能进入行业前3位的公司都要砍掉。相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。 华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中曾经提到:1998年，任总在其办公室门后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。最终，华为选择了大平台的组织。正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。 在华为有五大平台:销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。 在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。其目标是一致的，考核的重点有所不同。另外，业务线还是业务能力建设的中心。这样的好处是:信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土 围子，同时资源能最大限度的共享。这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。 另外，华为提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到ldquo;听得见炮声rdquo;的地方，充分(最大限度)给一线授权。2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。举个例子:华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说:老板(华为人称任总为老板)怎么说的iexcl;iexcl;;一种人说:客户怎么说的iexcl;iexcl;。这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。公司总部机关主要是起参谋服务作用。如:统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。 华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。这样就能迅速量产和降低成本。向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。 中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做。在2002年前，华为也是这样;2003年后，华为是整个公司在做国际市场。各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设。研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。做国际市场和国际化是两个概念，2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。 大平台化其优势是资源最大限度共享，适合