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百思买的战略借鉴 管理特点 1. “区别化”的店铺模式 自2009年6月以来，百思已在美国和各州购买1032家门店。能铺设大量的连锁店，正是因为百思买创造并形成了自己固定的发展模式，每一家新开业的连锁店都是此前店面的复制。通过不断地复制和扩张，百思买不但增加了市场占有率，还降低了运营成本。 但是，这不是简单的战略复制。在百思买的历史中我们可以看到，它在不同时期，针对不同城市、不同地段、不同消费群体，采用了区别化的连锁店模式。比如，在城市的远郊地区，由于租金便宜，百思买会铺设大型连锁店，面积甚至可以达到1.5万平方米；而在城市密度较高的地区比如城市中心区，则会铺设小型门店。同时，百思买会在铺设小型门店之前对店面周围的环境和消费人群进行考察，以确定卖场是以高科技产品还是家电产品或是电子娱乐产品为主。另外，百思买在进行本地收购和全球扩张时，也特别要考察被收购企业在当地的实体店面资源。 2. 百思买，是“为你而来”的产品 1989年，百思买创始人Schulze引入了无佣金的销售概念，它摒弃了以往卖场中每个品牌的销售人员按照销售业绩得到佣金的销售方式。也就是说，当你进入百思买卖场，不会再有代表品牌的销售人员，向你极力推荐自己品牌的产品。 随着百思买改革的深入，它的卖场现在已不再按照品牌来摆放产品，取而代之的是相同类别的各品牌产品的集中展示。比如，如果你想购买47英寸液晶电视，你可以找到这一专区，里面摆放了各个品牌的该型号液晶电视。对消费者来说，这也许可以省去到其他柜台找同样型号液晶电视的麻烦，不过，对于那些品牌趋向型的顾客，这套方案可能稍显不妥。 3. 客户中心制：提供全面的客户定制服务 百思买的后台操作和产品供应等多个方面，应用了很多先进的信息技术。基于这些信息技术，百思买能为消费者提供定制服务和维修服务。百思买提出的一站式服务理念，即消费者可以一次性地在百思买选择包括家电、电脑、厨卫产品等一系列家庭用品。另外，如果你在商铺内没有找到想要的货品，还可以通过百思买连锁店内的电脑系统查找该商品在哪里有售、是否可以直接预定等相关信息。 百思买拥有全面的客户定制服务。顾客可以花一定的费用，请专家登门拜访，现场制定方案。比如目前百思买旗下Geek Squad店的上门咨询费为99.99美元，当顾客最终决定在百思买采购，这部分咨询费将冲账免除。除了Geek Squad的定制服务，还有Magnolia提供的家庭影院服务，以及Audiovisions的家庭或企业用户自定义等。 2003年，百思买正式提出了“客户中心制”理念。为此，百思买研究了不同客户的不同需求，把自己在北美的目标客户群细分为小型企业主、富裕的专业人士、居家男性、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友等，并根据这些细分对店面进行调整，完成转型后的店面将满足这当中一到多个群体的需求。在2003年首先试点的店中，同种商品的销量达到普通店的3倍。但是这种飞跃的增长在此后百思买大规模改革中并没有持续出现，新店中同种商品的销售额仅比普通店高出一点。百思买高层表示：“也许改变的速度太快，把人们有点搞糊涂了。不过我们期待这种改变能在长远的未来有更多收获。” 另外，百思买还在2008年开展了远程服务项目，这套技术可将以前10天的电脑维修期缩小到24小时。远程服务项目已经在百思买的Geek Squad的电脑使用和维修中应用，并将逐步扩展到家庭影院等更多领域。 4. 资源整合，确保品牌 百思买初期以自建店面为主，此后则采取了自建加并购的双向扩张战略。 同时，百思买还注意对各品牌进行资源整合。比如百思买收购Geek Squad后，就将其很好地融入到了百思买连锁卖场中，并更新升级出24小时服务系统、上门订制服务等。 5. 百思买自主品牌的销售业绩增长超40% 为了进行业务的自我扩充、宣传品牌、扩大利润，百思买创立了多个自主品牌，包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfish等。这些品牌涉及了电脑、视听、娱乐等多个方面的整机和配件产品。 公开资料显示，百思买自主产品在2009财年的销售业绩增长超过40%。比起销售二级品牌的相似产品，百思买出售自己产品的利润更高。来自星辰（Morningstar）的分析师Brady Lemos认为，因为拥有了自主品牌，百思买能将自己区别于竞争对手，进一步巩固品牌在消费者心中的地位。“但是自主品牌既可以提升、也能摧毁一个企业的声望，因此具有相当大的挑战性。” 6. 协同管理与供应商 自从经历了1995年诸多供货商停止供货的尴尬局面，百思买就深知建立与供货商紧密联系的重要性。进入21世纪，百思买开始对供应链后台操作进行整合，并取得了一定成效，曾被AMR Research公司评价为美国供应链运营最好的公司。 同时，百思买还采用了协作计划预测与补货系统（简称协同补货，CPFR