【博格咨询】组织诊断工具模型.ppt

组织诊断工具/模型14个 力场分析的流程步骤：描述当前状态；描述期望状态；辨认如果不采取任何行动的后果；列出朝向期望状态发展的所有驱动力；列出朝向期望状态发展的所有制约力；对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强；在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧；通过力量分析，对变革或目标实现的可能及其过程进行判断；分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样的影响。力场分析01 力场分析模型01 驱动力制约力当前状态（问题）期望状态（目标）平衡中断变化中的不平衡状态平衡重建 Leavitt模型02 1965年，Leavitt设计了相对简单的模型。该模型确实指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量包括：任务变量、结构变量、技术变量和人的变量。结构变量：是指组织内部的权限系统、通信系统和工作流程；技术变量：包括任务变量所需的所有设备和机械；任务变量：是指提供产品和服务所涉及的所有任务和子任务；人的变量：是指那些执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的人。 Leavitt模型02 任务变量人的变量结构变量技术变量 利克特系统分析03 四类系统：剥削式、仁慈式、协商式、参与式。1. 剥削式。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。2. 仁慈式。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。3. 协商式。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。4. 参与式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策。 利克特系统分析03 系统4：参与式系统3：协商式系统2：仁慈式系统1：剥削式 开放系统理论04 具有开放系统特性的组织，是一动态的而非静态的组织，能够自我运作、自我调节，并根据外在环境的变因而决定运作的原则。 开放性系统04 转化环境输入输出开放系统与其环境(包括超级系统)之间一定会发生交互作用，并且互相交换资源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表“战略”、“技术”、“结构”、“人文文化”、“管理”等五个相辅相成的次级系统，其中尤以管理次级系统居于协调统一的枢纽地位。图中的大箭头显示：开放系统从环境中获取许多形式的资源，然后经由转化过程的运作，将输入变为具有附加价值的输出；最后经由输出结果的评价，一方面自我调适、自我改进各次级系统及其运作，另一方面自环境吸收新的输入或资源，以补充系统运作所消耗的资源和确保系统生生不息。当然，在开放系统中，输入尽管不同，只要能运用不同的转化程序，便能将不同的输入转化成类似或相同的输出，而且每次一经过输入、转化、输出等过程后的开放系统，和原来状态会有所不同。 韦斯伯德“六盒模型”05 韦斯伯德在他的组织模型中提出了六大类，包括目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目标。韦斯伯德将结构称为组织的组织方式。人与单位互动的方式称为关系。关系框中还包括人们在工作中与技术进行交互的方式。奖励是人们与工作相关的内在和外在奖励。领导指典型的领导任务，包括其他框之间的平衡。最后，帮助机制是用于实现组织目标的计划，控制，预算和信息系统。韦斯伯德的模型也描述了外部环境，尽管它没有表示为“盒子”。韦斯伯德将用于完成组织任务的金钱，人员，想法和机制确定为投入。输出是产品和服务。在韦斯伯德模型中第一个前提是正式系统与非正式系统。正式系统是组织声称要执行的那些政策和程序。相反，非正式系统是实际发生的那些行为。组织中正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越差。第二个前提条件是组织与环境之间的适应性，即现有组织与组织满足外部需求的方式之间的差异。韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户，政府和工会。 开放性系统05 目标：我们的业务是什么？结构：我们怎么来分工？奖励：是否所有的工作都需要奖励？帮助机制：我们有足够的协调手段吗？关系：我们怎么管理人们之间的冲突？领导：人们能否将盒子保持平衡？环境（输入）（输