从战略到执行_战略管理体系及战略解码.pptx

HR 百科全书从战略到解码、执行 战略解码与执行02 战略管理体系01目录CONTENTS 战略解码与执行02 战略管理体系01目录CONTENTS 全球市值最高公司的巨变：20年，已是沧海桑田。跟上时代变化1999 年微软通用电气思科埃克森美孚沃尔玛英特尔日本电报电话公司朗讯诺基亚BP 石油2009 年中国石油埃克森美孚中国工商银行微软中国移动沃尔玛中国建设银行巴西国家石油强生壳牌2019 年微软亚马逊苹果AlphabetFacebook伯克希尔哈撒韦阿里巴巴腾讯VISA强生 古代马车现代汽车电动汽车战术上的勤奋，不能掩盖的战略的懒惰人并不是只活一辈子，而是关键的瞬间 传统的线性改进，无法应对非线性的变化战略管理：洞察市场变化，构筑能力，抓住战略机会，持续生存 战略定义：来自管理大师们的声音海因里希?比洛战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。 战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么，才有未来。彼得?德鲁克以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立 独特的适配。迈克尔?波特 谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组E（CEO）E（客户）E（客户）60-120km200-350-570kmE（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略 三分天下有其一E2E解决方案丰富人们沟通 与生活建立全联接 端管云协同活着将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界华为案例：从无资金、无技术、无人才的“三无公司”如何走到今天？2019年松山湖基地 【30%】战略准：方向大致正确战略高度保守高度聚焦主航道高度激进：碗里有饭+锅里有米+田里有稻【40%】分钱好：组织充满活力价值分配+绩效管理+干部管理【30%】美国鞋：引进先进管理，落地流程化的组织建设游击队to正规军，400亿，20年底座：企业的经营哲学与文化华为案例：核心经验Top3—战略准+分钱好+美国鞋 战略管理：领先者思维模式；从弱到强变革规划与实施企业流程与组织架构提升抓住战略机会核心能力战略驱动变革团队战略制定能力战略目标达成，持续有效增长战略思想战略规划与管理管理变革经营哲学、愿景、使命、价值观、 业务理念组织、流程、方法愿景让战略有灵魂使命价值观业务理念让战略从艺术到可管理和执行组织 能力流程 BLM战略执行 运营管理经营哲学 战略性运营性战略战略里程碑运营计划全面预算时 间 跨 度6个月12个月18个月2年5年年度业务计划和经营预算BP (秋季规划)战略里程碑和 METRICS 指标未来网络研究/技术研究(5-10年)战略规划SP指导年度业务计划BP，年度业务计划驱动全面预算 战略解码与执行02 战略管理体系01目录CONTENTS 战略制定：保证方向大致正确；战略执行：保持组织充满活力。战略到执行方法：BLM（业务领先模型） BLM模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程 领导力案例：眼界决定境界+定位决定地位+思路决定出路 BLM之价值观：价值观要落地到业务中，不符合价值观的业务坚决不做 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。氛围/文化关键任务正式组织人才执行战略目标市场结果（业绩）期望现实业绩差距 机会差距业绩差距——是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距——是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。主要是要提高效率及运营水平填补一个机会差距却需要有新的业务设计差距分析：对照目标、行业最佳、客户满意度，寻找差距 问题为什么为什么为什么（机会差距）（市场洞察力）（正式组织/人才）“在过去的两年中，公司没 有能抓住在新兴市场中的价 值x万美元的收入机会”因为因为“我们不太清楚市 场的走向”“我们没有做市场调查所需的技能和能力”根本原因根本原因“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘 市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么 市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己机会和威胁优势和劣势通过SPAN图明确战略机会点看行业看竞争看自己企业商业模式分析企业经营状况分析内部运营能力分析看客户价值转移趋势分析识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析主要竞争对手分析竞争对手主流产品竞