唐骏说盛大、微软、比尔·盖茨及营销.docx

在深圳观澜高尔夫球会面到唐骏时，你不能不感叹时光流转的无常。一年前的这个时候， 唐骏固然是世界第一软件公司的封疆大吏，但由于亚太区与中国区在管理权限上的积怨难除， 唐骏的心正在往留之间徘徊。随后，当他于离职前夜匆匆写就的那封著名的《告微软中国公司全体员工书》散发到网上时，“豪情、结实的”唐骏让读者的心一下子“微软”起来。 而现在，唐骏履职盛至公司（以下简称盛大）总裁将近一年了。假如说，陈天桥用 50 万元人民币搭建了盛大的游戏平台和业界的至尊地位，是盛大的一大奇迹。那末，唐骏应邀加盟盛 大，只用了 3 个多月的时间，就带领盛大成功地在美国纳斯达克上市，成为纳斯达克中国概 念的“龙头股”，也应当算得上是盛大的第二个奇迹了。 2004 年 11 月 16 日，在由本刊和 南方都市报等媒体联合举行的第二届中国营销年会上，唐骏慎重地接过了“ 2004 年中国十大营销人物”奖杯。与他同时获此殊荣的，尚有安利 ( 中国 ) 有限公司董事兼总裁郑李锦芬女士、 AMD 全球副总裁兼 AMD 大中华总裁郭可尊、 2004 年中国“首富”国美电器董事长黄光裕、平安保险董事长马明哲等人。 在结束了《如何向外国资本推介“中国概念”》的演讲后，唐骏接受了本刊记者的专访。 在盛大与在微软的区别 《新营销》 : 你在微软时，是向中国推介一个世界的微软 ; 而现在你在盛大，则要向世界推介一个中国的盛大，你觉得二者之间区别大吗？你是怎样调适这类差异的？ 唐骏 : 区别还是蛮大的。把国外的公司推介到中国来，相对来讲要轻易很多，由于中国已开放这么多年，对外资的强大已有了较广泛的认知基础；你又是 500 强企业，只是把在其他 100 多个国家成功运营的模式、经验和已成绩的品牌概念到中国来作一个顺延，是顺势而为。但是把中国公司向世界推介出往则要困难很多。以我们盛大为例，一年之前乃至半年之前，全球有几个人（投资商）知道中国有个盛大？但是我们要做大，一定得与国际资本接轨。所以，我们就得说服他们，找理由感动他们。但相对他们而言，盛大究竟是个“陌生人”。就比如你从不熟悉我唐骏，但我想让你把钱交到我手里保管，你是要冒很大风险的！正由于这样，投资人只有对你公司的管理团队、 业绩、延续运营能力和产业远景产生 100% 的信任时，才会放心借给你钱。 我的作用是，在盛大内部，我把世界上最早进的微软管理、微软思惟、微软模式带进来，让走向国际化的盛大步伐更快，固然，管理上的规范化不可能一夜醒来就做好；在盛大外部，我的“微软中国名誉总裁”头衔可能可以尽快地缩短他人对盛大的了解时间。在上市路演活动中，确切有很多投资者由于信任微软而信任盛大。 《新营销》：你本人既有日本留学经历，又有美国创业和做职业经理人的经历，现在回回本土，你觉得从管理风格来讲，它们各自给了你甚么影响？ 担负微软中国总裁与做盛大总裁，你的角色差异点在哪？ 唐骏 : 我非常有幸经历不同的文化，这些给我后来的职业生涯、管理理念都有很多的帮助。美国文化的创新、勇于挑战、实际、重视结果等，日本文化的勤奋、讲求执行力、细致等，中国传统文化重视人文、亲情等， 都给我很多启示。我不断地吸收一些好的理念，成为我自己的想法，融会在实际的工作中。