三现主义2010峰会(学员版).ppt

“三现主义”如何影响中国制造 三现主义解说 目 录 实施精益策略的支柱 “三现主义”给丰田模式带来了什么 “三现主义”给管理带来的启示 对中国制造的启示 谜面在报表中，谜底在现场 不到现场的管理者会食言 例：保证完成任务！ 不到现场的管理者智慧会输给员工 听到的信息需要到现场复核 夫得言不可以不察，数传而白为黑，黑为白，故狗似攫（jue），攫似母猴，母猴似人，人之与狗则远矣。此愚者之所以大过也。闻也审则福矣，闻而不审，不若无闻矣。 ——《吕氏春秋.察传》 学习观—以现场变化为目标 人才观——培养重于挑选 培养员工问题解决的能力 发现问题点——细化流程或动作 标准化的解决方法 像苏格拉底那样培养员工的思维 苏：什么是勇敢 兵：勇敢就是在情况变得艰难时能坚守阵地 苏：但是，假如战略要求撤退呢 兵：假如这样的话，就不要使事情变得愚蠢。 苏：那么，你同意勇敢既不是坚守阵地也不是撤退 兵：我猜是这样，但是，我不知道 苏：我也不知道。或许它正好可以开动你的脑筋。对此你还有什么要说的 兵：是的，可以开动我的脑筋，这就是我要说的。 苏：那么，我们也许可以尝试地说，勇敢是在艰难困苦的时候的镇定--正确的判断 兵：对。 人才观—提拔什么样的人 标准观—低标准，高要求 技术观—离开电脑也能管理 权力观—让听到炮声的人呼叫炮火 去现场作秀 采取措施后没有现场跟踪 只管数据，不顾逻辑 没有掌握事实 谢谢大家！ 合众资源集团 深圳3A企业管理顾问公司 王忠良 2010/11/05 现场：事实发生的场所 现物：变化的或有问题的实物 现实：发生问题的环境、背景、要素 三现主义者：问题发生时，快速到现场确认现物，调查现实。 生产系统管理者调查：谁是成功的管理者？ 问题1：每天在现场走多少步？ 问题2：下属报告出现了不良，您的回答是？ “三现主义”者的基本观念 实现“三现主义”的误区 一切答案都在现场 “三现主义”与精益生产 “三现主义”与精益生产 丰田模式2001 持续 改善 尊重 员工 挑战 持续 改善 现地 现物 尊重 团队 合作 TPS 确认问题 现状调查 原因分析 对策实施 效果确认 标准化 暴露问题 解决问题 达成共识 正确决策 现场 现物 现实 “三现主义”是TPS实现的起点 谁更应该践行“三现主义”？ “三现主义”在优秀的企业内无处不在 管理工作 改善性 维护性 职位 低 高 管理活动从 记录开始 贯彻“三现主义”的根本意义是？ 看到真实的瞬间，这是管理的源头！ 对现场 从追求时尚到追求问题解决 从结果导向到结果与过程并重 一切答案都在现场 例：一切都很完美，只是不能完成产量 522 27700 200 27900 备注 实际产量（台） 实际工作时间（秒） 停止时间 （秒） 工作时间 （秒） 50秒 节拍 A123-27 产品型号 理论产量=27700/50=554台 ？ 为什么托盘里放了海绵？ 例：一企业内部防静电箱短缺 PCB生产 入库存放 组装线 PCB生产 PCB生产 组装线 PCB生产 “三现主义”者的基本观念 实践了 熟练了 有效了 知道了 员工参与改善（问题解决）的两大要素 有意识地批量培养员工才能长盛不衰 员工参与改善（问题解决）比教室里的培训更重要 能力 意识 参与 **车间布局图 **车间布局图 高标准高要求是美好的愿望 高标准往往带来两个结果（禁烟的故事、不能制造脏乱的故事）： 不了了之 弄虚作假 低标准是对现场情况的充分认识 低标准高要求是包含了持续改善的智慧 电脑与IT技术让我们的工作更方便 但是电脑不是工作的前提 做好现场管理工作的前提是让现场自己能说话 供应商 员工 顾客 班长 主管 经理 总经理 精益生产倡导的仆从领导模式 领导就在身边 决策者需要层层报告 一线的决策权 实现“三现主义”的误区 这样去现场还不如不去！ 中国海军还在军舰上晾晒衣物？ 2007年开始配备洗衣机烘干机了。 1、生产管理中事实比数据更重要 2、数据会撒谎 事实是？ 听到的事实（别人的报告） 想象的事实（主观的判断） 观察的事实（主观的判断） 针对现场、现物、现实采取行动，经常伴随着巨大的压力和痛苦。 但是，逃避是不会得到好结果的。 只有正确地了解自己、努力掌握情况的态度和勇气才是我们需要的。 —摘