建筑企业的管理模式.docx

建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益强烈，建筑公司怎样在强烈的市场竞争中 立于不败之地，必需经过管理模式的创新，树立新型管理理念，采取确实举措来增强公司的竞争力。 经营管理是公司永恒的主题。公司核心竞争力的提高有待于经营管理体制的创新，公司经过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创建性， 为建筑公司的持续、健康、迅速发展提供有力的保障。 一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在公司自己的角度，着重于短期内部生产过程的成本管理。为使公司产品在价钱上能与外国大公司抗衡，公司成本管理必须适应 战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以公司全局为对象，从公司所处的竞争环境 出发，综合剖析包括公司内部、竞争敌手及行业在内的整个价值链，以期知彼知音，洞察全局。第二长久性。成本管理应着重于长久的降低成本，取得长久长久的竞争优势，进而有利于长久的生存、发展以至赢利，因此关于近期投资较大但 此后赢利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管理的重点放在发展公司可持续竞争优势上，帮助公司主动适应市场，实现低成 本领先战略。 二、推行体制创新，激发公司活力 建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极 推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有财产逐步从建筑企 业中退出，引入民营财产或其他优秀财产，推行投资主体多元化，盘活存量资本， 扩大增量资本，是进一步焕发公司活力的有效途径。 （一）改革股权构造，调整公司内部股金比率，提高经营者和经营层的持股比重和责随意识，推行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持 大股，把其利益与公司的利益紧密联合起来。改良员工持股计划，打破人人持股格局，鼎力培育内部股权交易市场，经过股权交易，使员工股向经营骨干集聚； 改变当前员工持股会的持股方式，待条件成熟时取消员工持股会，真实体现出资人到位，形成股权流动体制，并逐步完善股权管理制度；经过吸收外资和有实力的民营公司资本，引进其先进的理念、经营体制和内部管理方式。以产权制度改 革为切入点，按照现代公司制度要求，进一步规范法人治理构造，严格规范公司内部运作，提高公司管理、决议的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章 程》规定，成立一系列议事规则及监察体制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工公司的最高权力机构，应充分履行其权力来决定重要问题，选举产生董事会、改正公司章 程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理构造的枢纽地位，拟订《董事会决议制度》等一系列详细的管理制度和方法， 发挥董事会在拟订发展战略、中长久规划、资本经营、内部组织构造调整，借助外脑，吸收专家的建议来提高公司的经营管理品位；加强对董事会的监察、评估，提高董事会的决议功能。监事会是股东会领导下的公司监察机构，建全监察制度，加强监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为履行监察职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。 （二）创新组织体制，增强公司发展动力，组织体制创新是保证公司持续发 展的不断动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体系上改革创新，进而成立与市场化经营完全对接，并同施工公司相适应的科学的经营管理体系。创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相联合，松开经营与加强管 理相联合的原则，界定责权利关系，推行利益与风险平等，权力与义务并存的经营权租借承包，在各单位承包班子足额缴纳风险抵押金，并对其加强看管的前提 下，明确承包基数和承包时间，推行独立核算、保证上交、超额归己、损失自负、调换各方经营的积极性。推行经济责任追查制，凡因管理不善造成损失的，严肃 追查承包者的经济责任直至法律责任。不断调整产业构造，经过销售、租借、吞并等多种方式，鼎力推进第三层面的合并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活体制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，清晰市场主体，整合公司资 源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、体制灵活的各类专业公司。对波及公司产业布局及发展全局的，推行优惠扶助政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股 松开搞活，减人增效。 三、创新管理制度，壮大公司经济实力 创新管理制度，是公司提高经济效益、夯实发展基础的有效手段。为适应市 场竞争局势，针对公司新的经营管理体系，按照《公司法》及国家、地方、行业 法律、法例，从头拟订各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关 系，对原有的生产、经营、财务、资本、质量、安全、文明、设施等各项管理标准和管理制