绩效考核指标设计主要原则702.pdfVIP

员工绩效考核指标设计主要原则 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司给他们的下属设计“绩效 考核指标”.现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个 人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创 造绩效的能力有三种存在形态: 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强 到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态,即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时， 所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”， 就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度.主观能动性、职业道德水准等等。员工 “能力发挥态的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能 力的实际效果：你有能力，也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的 业绩？“能力转化态的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么， “能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”-—能力水平.在工作之中, 我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的 “能力转化态”——业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名 言——“态度决定一切”.老米为什么这么说,他的思想很明显：中国队的能力这么低：一 年半年之内想提高，太难!退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势 下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业 绩三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART。 1 其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含 义： S(specific ）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目 标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable）是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果 可以量化的指标. A(attainable）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限 之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标. T （time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳， 设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合 作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于 事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团 结协作,就得不到个人利益，即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这 种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事,一是要有严格的功能区分，不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互 间的配合,把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效 考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性这一点上。 它的重要功能就是强化“顶头上司的管理权威. 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可 能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的 绩效管理作为加大“压强的重要环节，严格实施. 体现员工绩效考核指