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房地产项目一级节点计划考核管理办法 一、目的 为完善集团计划管理体系，提高集团各中心及区域/项目公司计划管理意识，逐渐提高一级计划节点达成率，督促并保证集团各项计划的稳步实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于房地产事业部各中心及各区域/项目公司。 三、管理原则 （一）以结果为导向，达成制定计划为目标。 （二）以公平、公正、公开为原则，考核结果月度公布。 （三）以正向激励为主，负向激励为辅，物质激励与行政激励相结合。 （四）专业指导、责权利对等，实行对节点完成的主责单位及职能权属单位双向考核原则。 四、考核细则 （一）战略运营管理中心在每月5号前发布本月考核节点内容，并于下月5号前公布考核结果； （二）各项节点完成标准严格按照节点模板中的相关要求执行，各责任单位在节点完成后将相关证明文件发送至战略运营管理中心，以此作为节点完成的依据，如未达到此要求或延迟发送相关成果，则认为该节点未完成； （三）一级节点考核分为关键节点考核和其他一级节点考核，考核细则如下： 1.关键节点考核 序号 关键节点名称 主责部门 双向考核单位 奖金激励 行政负激励 奖金额度 提前5日（含）以上完成 按时完成 延迟7日以内（含） 延迟7-14日 延迟14日以上 延迟14-30日 延迟30—60日 延迟60日以上 1 取得国有土地使用权证 区域/项目公司 投资发展中心 2万 1.2倍正向激励 1.0倍正向激励 0.5倍负向激励 1.0倍负向激励 1.2倍负向激励 警告 年度内出现2次延迟，职级下调一级主持工作 年度内出现2次延迟，调离岗位 2 取得商品房预售许可证 区域/项目公司 投资发展中心 4万 1.2倍正向激励 1.0倍正向激励 0.5倍负向激励 1.0倍负向激励 1.2倍负向激励 警告 3 完成方案报规批复 区域/项目公司 规划设计中心 2万 1.2倍正向激励 1.0倍正向激励 0.5倍负向激励 1.0倍负向激励 1.2倍负向激励 警告 4 工程全部主体封顶 区域/项目公司 工程管理中心 3万 1.2倍正向激励 1.0倍正向激励 0.5倍负向激励 1.0倍负向激励 1.2倍负向激励 警告 5 当期首次开盘销售 区域/项目公司 市场营销中心 2万 1.2倍正向激励 1.0倍正向激励 0.5倍负向激励 1.0倍负向激励 1.2倍负向激励 警告 6 交房或开业 区域/项目公司 工程管理中心 3万 1.2倍正向激励 1.0倍正向激励 0.5倍负向激励 1.0倍负向激励 1.2倍负向激励 警告 注明：主责部门的考核结果以奖金激励及行政负激励的方式以月度为单位进行兑现，双向考核单位的关键节点考核方式纳入一级节点考核，月度达成率并以绩效形式体现，不适用于表格中的激励方式。 2.其他一级节点考核 （1）战略运营管理中心在每月5号前发布本月考核节点内容，并于下月5号前公布考核结果； （2）各项节点完成标准严格按照节点模板中的相关要求执行，各责任单位在节点完成后将相关证明文件发送至战略运营管理中心，以此作为节点完成的依据，如未达到此要求或延迟发送相关成果，则视为该节点未完成； （3）由战略运营管理中心每月计算以各区域/项目公司、集团各职能中心为口径的一级节点达成率，并与被考核责任人绩效挂钩，由人力资源兑现。 （4）节点顺延两次，由战略运营管理中心提报对事项责任人职级下调一级、降薪主持工作的建议方案，经审批同意后执行；节点顺延三次，由战略运营管理中心提报对事项责任人调离岗位的建议方案，经审批同意后执行。 五、其他规定 （一）本考核对象为各项节点的主责单位第一负责人及双向考核单位第一负责人，节点奖罚适用上述两个单位，第一责任人接受处罚后有权对事项直接责任人（第一责任人直接下级）做出处罚，但处罚额度不得高于第一责任人的50%。 （二）一级节点计划以半年度为周期进行统一调整，除以下第（四）条所述内容原因外，不允许进行调整。 （三）计划事项涉及集团与各区域/项目公司，节点延迟且责任界定不清，由集团相关中心及区域/项目公司各承担50%责任。 （四）免责条件仅限于以下情况，其他原因、问题、困难由事项责任人主动协调解决： 1.不可抗因素发生； 2.涉及集团与区域/项目职责界面事宜，如因集团原因未完成，则区域公司上报后可考虑免责并顺延节点； 3.拆迁工作经董事长等高层领导协调仍未解决，上报后可考虑后续节点按照既定周期顺延； 4.因集团战略调整等经董事长、总裁、副总裁同意的其他事项。 （五）特殊事项节点调整审批流程： 六、附件 附件：全生命周期节点计划模板 七、相关文件 1. 房地产事业部各中心及相关负责人绩效管理暂行办法 2. 房地产事业部各区域/项目及相关负责人绩效管理暂行办法 八、解释权限和生效日期 （一）本办法由集团战略运营管理中心负责解释； （二） 本办法自下发之日起生