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项目管理模式比较 一、项目建设目标项目规模： 项目投资：预计万元。包括设备、土建等项目工期：预计12个月。包括勘查设计、行政手续办理、工艺土建设计、土建招标及施工、设备制作与采购、设备发货、设备安装、设备调试、试车。 二、项目管理模式 1、传统模式：又称设计一招标一建造方式DBB）。这种模式由业主自行负责项目的管理工作，设计、采购、施工各自为政，各方关系如图所示。 传统项目承包模式关系示意图 传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足如下条件，这种发包模式才可能运作正常：设计工作在招投标之前已经完成;设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；在施工阶段不发生重大的设计变更。 优点：管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；可控制设计要求；采用各方均熟悉的合同样本，有利于合同管理和风险管理。 缺点：设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加；项目周期长；管理和协调工作复杂；业主管理费用较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多索赔；工期不易控制；出现质量事故时，设计方和施工方易互相推诿责任。 2、管理承包模式(PM):业主直接找一家公司进行管理承包，管理承包商与业主进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。各方关系见下图。 管理承包模式各方关系示意图 （1）优点：在质量控制上可减少返工，降低维修成本；采购上有助于降低价格，避免纠纷；施工进展监督，避免返工和进度延误；优化工程，识别不必要的开支；进行施工可行性分析、运行及维护分析，提高效率和安全。 （2）缺点：项目周期长；管理和协调工作复杂。 3、建设一管理模式（CM）：又称阶段发包方式，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作°CM单位对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，及对这一部分工程进行招标，由业主直接就每个分部工程与承包商签订合同。 （1）代理型CM模式 （2）非代理型CM模式 优点：可以缩短工期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险；CM单位早期即介入设计管理，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性，由于设计施工合理搭接，节省了时间，工期缩短；设计一部分，招标一部分，并及时施工，设计变更少。 缺点：业主在项目完成前对项目总造价心中无数；分项招标可能导致承包费用较高；设计院要承受来自业主、承包人的压力，如协调不好，设计质量会受到影响。 4、工程总承包模式(EPC模式)：由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任。各方关系如下图所示。 (1)工程总承包模式适用的条件 设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目； 采购工作量大、周期长的项目； 业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。 (2)工程总承包模式的分类工程总承包除了EPC模式外，还有： 设计一采购承包(EP)；设计一采购一施工管理(EPCm)；设计一采购一施工监理(EPCs)；设计一采购一施工咨询(EPCa)。 优点：工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。 由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。 EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。 由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。 缺点：由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。 由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分。 我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。 总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高。