世界500强企业管理沟通标准版.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 管理者每天都要进行大量的水平沟通或称“跨职能沟通”。 有“正式”与“非正式”之别。人们比较喜欢“非正式性”的水平沟通。所以需要的以讹传讹。从某种意义上说，传递小道消息是人的本能。人们只要具体在一起，它就会存在。管理者要善于利用它。只要有合适的情境、有足够的动机，每个人都会热衷于小道消息的传播。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3、记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记 4、反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 利用沉默的技巧 事件描述： 10月26日研发5楼影像资料馆会议室内，技术标准部领导A在总结上周工作及上年度的标准化研发项目后，顺次安排各标准化工程师2010标准化研发项目，轮到B君任务分配时，B君在听到自己项目后，立即做出反应，拒绝接受项目。B君，是某研究院专职标准化工程师，有较强的研发能力和管理能力，在历次的标准化项目中都能积极的承担相应的工作，工作也较有成效。此次任务安排下来，几乎没有做任何思考立即给予回绝，态度非常坚决。也几乎没有做任何的思考，领导A即提出一个问题，说说你不接受的理由，不要多，三条就够。 第1，下年度，部门有几个大的标准化研发项目，领导要求，不但要完成，而且要完成的漂亮。最终将成果与经验在集团范围内推广，就这一个项目，就够我忙的，没有时间与精力来做别的项目。第2，这个项目属于液压范畴，本人液压不熟，无法完成项目。第3，现在做很多标准化研发项目，都是偷偷地做，不敢让所长知道，产品研发项目本身就多，时间要求都很紧，完成任务都有很大的难度，被领导发现，会要被批评。B君不假思索地给出了三个理由，都是很充分的理由，不容置疑。 案例： 领导A，立即给予答复，三个问题，我都给出解决方案，看行不行。首先，本项目实施时，可以设置一个项目技术组长，由有相当经验的液压工程师担当，技术工作由他负责，你的主要职责是管理，协调。其次，我会与你们的领导直接协调，争取其同意，得到其支持，这样标准化研发项目就不用悄悄地在地下进行。最后，研究总院会继续争取前一年段的研发项目奖励，下一年度的标准化研发项目按一般的研发项目申请立项，按照以往的经验，奖励奖金一般都能及时发放到位。 “我的回答，是否能消除你的疑问。”领导A问道。B君略加思考后点了点。“那现在你说出不能承担项目的另外3个次要理由，看能不能帮上你。” B君又略加思索后，爽快地说，任务我接下了，其它问题都不是主要问题，可以克服，这里就不说了。 这样，在不到3分钟的时间里，B君的态度发生了根本性的变化，接受了任务。相互间沟通非常成功、高效。 背景介绍： 集团各研究院标准资料所专职标准化工程师工作任务都很重，除组织部门标准化日常工作外，还需要负责与集团标准化部门——研究总院技术标准部的衔接工作，还要直接组织、参与部门标准化研发项目，身兼研发与管理两项职能。由于各研究院不断有新人进入，对企业标准、行业标准都不大熟，在标准培训、标准监督检查、标准编写、研发项目上，不当只是一个管理者，更是一个执行者；有时由于人员的限制，自己需要做许多本该别人做的事情。所以，研究总院在安排集团性的工作时，都尽量考虑工作量的大小，以便工作更有成效。在安排之前一般都会有一个沟通，以便工作的目的、时间节点要求能被大家接受。但是，上年度的标准化研发项目的奖励由于种种原因还没有发放到项目人，对项目参与人、组织者的积极性都有一定的影响。 沟通的基础知识 管理沟通的定义与内涵 管理沟通的过程与障碍 管理模式与沟通类型 向上、向下及水平沟通 沟通的艺术 倾听 谈判（如何处理异议） 目 录 管理者的世界是张谈判桌 谈判动力：需要和需要的满足 谈 判 1、投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期  2、理解 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。 “倾听”对方的身体语言。 如何提高倾听的效果 3、记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记 4、反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 利用沉默的技巧 事件描述： 10月26日