组织架构设计_2.ppt

组织架构设计实操 月 光 战略决定结构，组织结构是战略的静态支持系统。战略不是使命和远景，而是竞争优势所在！不同的战略要求不同的产业布局，地域分布、经营管理工作支撑，从而决定组织结构中部门的设置、核心职能的设计和岗位的设置。战略重点的改变会引起集团工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务及部门之间关系的相应调整。所以稳定战略需要规范组织结构，只有当集团战略与组织结构形成相辅相成的局面时，才可以迅速提升竞争优势。 组织架构调整的重要性 1 组织架构调整背景及原因分析 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 3 当前集团总部组织架构调整思路 4 组织架构调整方向设想 1 组织架构调整背景及原因分析 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 3 当前集团总部组织架构调整思路 4 组织架构调整方向 设想 1 组织架构调整背景及原因分析 合理有效的集团总部结构能使集团企业运转顺畅自如，让企业在新的市场经济环境下持久地保持竞争优势； 只有匹配当前企业发展战略需要的结构才是合理科学的，只有组织结构真正成为战略的静态支撑系统，才能对公司发展产生能动作用。 人力资源中心持续进行组织架构梳理： 陆续出台过事业部和控股集团的组织架构； 陆续完成各事业部的一级架构梳理，二级部门架构梳理过半； 集团总部的职能梳理先进行初步访谈，了解了部门的职责划分、业务流程上的交叉点。 集团总部组织架构已正式发布两年，外部市场经济环境和公司内部管理状态已发生较大变化，架构与当前管理现状明显不匹配； 公司公开披露的部门职能设置与实际对接设置不相符，不利于营造良好的管理氛围与塑造一流公司的品牌形象。 公司总裁及CEO职位进行重新任命，同步带来高层管理者的职能分工调整；此刻，进行集团总部组织结构及相应工作流程的梳理是顺势而为，助力公司管理整治的大好时机。 1、定期审视架构的必要性 3、持续推动组织架构设计工作 2、已发布架构与现状不匹配 4、公司及高层变动 1 组织架构调整背景及原因分析 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 3 当前集团总部组织架构调整思路 4 组织架构调整方向 设想 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 2.1 组织架构设计的误区 和现代企业的运行模式不相符 未能建立与之相应的现代企业组织框架和完善的制度体系。 组织不能成为战略的有效载体 战略决定结构，结构传承战略。要符合组织运行的基本规律。沿袭了政府机关的对应设置和强调行政化的机构管理。 人力资源配置不合理 企业的高级人才和专业人才总量上不足，对资本经营、战略研究等企业经营管理要素知之不多，相应的部门设置较为薄弱。 集团总部、分公司职责分工不清 关键管理职能、战略规划有缺失，职责权限需要梳理和明确。 事务性工作多，智能服务不健全 集团控制协调服务职能不够健全。 组织结构科学性与合理性的选择困惑 公司法人治理结构不健全 缺少有效的法人治理结构，设置虚缺。 部门设置存在问题 部门设置分散、职能有部分交叉，组织管理效率还需提高。 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 2.2 组织架构现存问题及建议 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 2.2 组织架构现存问题及建议 1、剔除已不存在的海外组织。 2、删减未开展实际业务的新兴产业管理中心。 3、重新议定实际履职却组织缺位的部分职能部门的定位。少数职能正常履行的部门受过往战略政策因素影响，在集团公布的组织架构中缺失，事业部新架构中又未设置，造成人事业务权限与汇报关系长期存在特例处理 由图对比，已发布的组织结构与当前管理现状存在较多不匹配之处，我们建议如下： 2 组织架构设计误区和现存问题及建议 2.2 组织架构现存问题及建议 4、理顺少数职能部门在管理关系归属上的杂糅，出现业务与管理不相干，汇报线 “绕弯”现象。可否考虑独立设置或转移至专业线直属职能，实行统筹指挥、优化流程、简约高效的“去行政化”管理：综治办、项目办、能源办。 5、梳理和核定分管总裁下辖部门负责人工作汇报对象和业务权限，尤其是界定双重汇报与多重汇报。HR需要按新的管理分工重新核定工作汇报对象，修订业务审批权限。当前，除了财务和人力资源是明确制度规定集团垂直管理，双重汇报关系，但是，实际业务中，法务、IT、物流、安环等部门都表示希望双重汇报管理（有的实际已执行），明确提出对下属事业部业务人员必须具有年终考核、晋升、调薪审批权，而事业部总经理对全盘经营管理活动中调动各方职能人员的能动性上认为存在牵制与阻碍，不赞同多方的双重汇报甚至多重汇报，如不讨论厘清，势必对公司的生产经营管理造成困扰与内耗。另有少数人员存在多重汇报特例，如原CEO指定单独向其汇报人员。 2 组织