第十二章-团队.doc

PAGE PAGE 16 第十二章 团队 学习目标: 1．理解团队的特征和作用 2．了解团队与群体的联系和不同 3．掌握团队建设 引入案例 阿里巴巴创始人马云在中国互联网界可算得上是一个特立独行的风云人物，阿里巴巴取得今天这样的成就，也证实了马云团队的成功，绝对称得上是高绩效团队。马云本人也发表过很多关于团队的看法，定义他的团队也如同他本人一样特立独行。马云在媒体的曝光率相当高，而他本人却说，企业需要的是一个明星团队，胜过一个明星领导，马云坦言，自己最喜欢的团队就是唐僧师徒团队：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空会管贤，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这样能说，而又光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了”。确实，马云对计算机硬件和软件是一无所知。那么，团队的领导真的可以不懂专业知识吗？团队中到底都是些什么人？团队规模跟团队绩效是什么关系?什么风格的团队最为有效……本章试图对这些问题作出解答。 第一节 团队概述 一、什么是团队 (一)团队的兴起 团队概念的兴起源于20世纪60年代日本的经济腾飞。20世纪60年代至70年代中期，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，日本企业的国际竞争力跃居世界前列。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，以寻求日本经济奇迹的秘密。研究表明，日本面积狭小、资源匿乏、人口密度大，日本企业的竞争能力从根本上说是源于对人力资源的有效开发。从个人素质上看，日本员工与欧美员工相比并不占优势，那么整体的人力资源优势从何而来呢?更深入的探讨表明，日本的员工一对一虽然不具优势，但如果以班组和部门为单位比赛，日本集体单位的竞争优势就变得明显。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，可以说将全身心都投入到了工作上，而欧美的员工就很难做到这一点。欧美的企业是由少数优秀的领导者来主导，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内部竞争激烈，内耗较大，形不成集体竞争力。而在日本，组织成员极富协作精神．他们能结成坚强的团队，产生强大的竞争力。可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力。实践表明，当一项任务需要多种技能和经验才能完成时，团队工作能够实现1+12的效果。 通过对日本竞争力源泉的研究，欧美管理者认识到，仅凭单打独斗继续获得成功的可能性在减小，企业要想取得成功，就应充分运用人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。为此，欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个的团队，努力培养团队精神。IBM、通用电气、沃尔沃、摩托罗拉、通用电气等大公司拥有的团队均达百个之多。为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。例如，波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司员工共同组成，这些团队分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这就是跨组织的团队。继欧美跨国公司大规模运用团队方式提升企业竞争力并获得成功，团队这种工作方式很快风靡全球。自20世纪70年代起，团队精神在西方逐渐兴起，迅速推广。进入21世纪后，团队方式不仅没有衰退，反而变得更加流行。 （二）团队的定义 世界著名的肯德基企业，之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的经营者都在大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟团队是什么，传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体，时髦的诠释，就是一条工作链。 团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。他们为了共同的目标走到一起，承诺共同的规范，分担责任和义务，为实现共同目标努力。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。 有一个例子可以很好地说明什么是“团队”：每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员，组成一只“梦之队”赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但是结果总是令球迷失望——胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖极的篮球明星，但是，由于他们平时分属各个不同的球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同，例如，集合体没有共同的工作目标，而团队有；集合体没有领导核心而团队有。 （三）团队和群体