A模拟学校治校方略.docx

A模拟学校治校方略 ——战略、机制、文化铸造卓越学校 岞山街道皂角树小学 张立海 A学校现状：师资结构不合理，骨干教师缺乏；建校时间短，缺少良好的精神文化底蕴；教育教学质量低，缺乏强有力的有效管理。 针对A模拟学校的实际情况，制定以下几点治校方略。 一、战略领导——学校走向卓越的基石 （一）以核心办学理念引领学校发展 1.整合办学思想，让办学理念扎根于学校文化沃土。 学校的松散首先是教职工思想和价值观的松散，对于在办学层次一般或是在落后的学校任职的校长来说，其重要职责就是要把学校零散的、朴素的育人想法变成系统的办学思想，把落后的变成先进的，全面梳理、总结和提升学校的办学理念，引领学校的发展。 2.充实丰富“校风”“教风”“学风”内涵，让办学理念融合于学校文化沃土。 一所学校的价值观、文化和精神风貌直接体现在学校的校风、教风和学风之中。优良的校风、教风和学风必定是学校在长期发展过程中文化积淀的结果，具有较强的稳定性。优良的校风具有很大的势能，能够在校园中营造出浓郁的文化氛围，成为学校发展的动力之源。 3.总结提炼学校办学理念和学校精神，让办学理念生长于学校文化沃土。 对于新学校要明晰学校的办学思想，构建学校的核心价值观体系，升华学校的精神文化。对学校办学理念总结和提炼的过程，是校长办学理念和学校文化的对接过程，也是校长办学思想升华过程，更是学校文化建设过程。 （二）让教师队伍建设走在时代的前沿 1.办好学校，教师为本，现代化学校必须有现代化教师队伍支撑。从信息技术、新课程理念、教育教学方法等方面强化教师培训工作，完成教师队伍由传统型向现代型的转变。 2.教师队伍建设是一个动态的过程，不是靠一两次教师培训，掀起几次学习活动高潮就能一蹴而就的，关键是要建立起常态的校本培训机制，打造出学习型学校，只有这样，教师才能永远朝气蓬勃地走在时代的最前列。 二、组织运作——让机制说话 （一）创造学校发展的动力机制 教职工全员聘任制改革能激发出教职工的工作积极性，激发起学校的办学活力，推动学校的跨越发展。但是，这也是最让校长头疼的事情，之所以校长们会头疼，主要有四个方面的原因。 一是来自于外部的压力。每个教职工背后都是一个小社会，稍有不满意，就会有亲朋好友乃至于领导来说情，给校长施加压力。 二是全员聘任制本身与目前的校长由上级行政部门任命的制度也是有矛盾的。 三是学校内部长期公平与正义价值观的缺失。在提拔谁不提拔谁、谁进课堂谁进食堂的问题上，不时有人情关系的影子。 四是校长自身的原因，任人唯亲，拉帮结派。搞聘任制不是走过场就是搞专制，这样的改革就是负效的改革，不但不能激发教师的积极性，反而会让教师的情绪走向极端。 针对这些问题，校长要采取分层聘任、动态聘任的方式，让全体教职工都有压力，都有动力，都有激情。教研组长、备课组长率先聘任，第二梯队是九年级老师，第三梯队是年级部老师，每个年级部老师每年都要有40%左右流动面。通过三个梯队的聘任，使所有老师都面临着岗位的优化与选择，真正发挥全员聘任的作用与效果。 （二）构建简洁、流畅、高效的组织系统 1.科学设置职能部门 基础教育阶段的中小学，在机构设置上，只要有教务处、政教处、总务处三大处室就可以统领整个学校的工作事务，根据需求情况可以再增设办公室，其他如教科室、少先队、团委等群团工作可以隶属于相关职能处室。校长有时为了安排一些中层干部，因人设岗，增设机构，一时解决了干部问题，却使学校的机构变得畸形，给学校的发展种下病根。 2.明确岗位职责 首先要明确部门职能。处室主任之间不团结的根源就是由部门工作交叉引起，责任不在主任，而在校长没有很好的明确部门职能。怎样才能明确各部门的职能呢？我认为最好的办法是让他们“自说自话”，各职能部门自己填写申报本部门的职能，按照条目列举出来，召开校长办公会对职能要点进行审核，审核的原则是部门之间工作不交叉、不漏项。审核完毕后，统一将每个职能处室的职责整合为10项工作，便于记忆和操作。 其次，要确定管理人员职数。主要职能处副职不超两人，否则不但不能提高效率，反而会降低工作效能。如突遇某段时间内工作事务繁多，可以相应的让教师充当临时办事员。 第三，对处室人员进行分工定位。要对每位管理人员的工作进行定性和定量描述，学校必须与之签订岗位责任书，即使是临时办事员，学校也要对其进行详细的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。 3.导致管理受阻的四个因素 第一，机构设置不合理；第二，岗位职责不明确；第三，垂直指挥系统混乱；第四，横向联络系统不协调。 就目前来看，很多学校已经通过建章立制、分权承包等方式很好地解决了前两条不利因素，但在学校管理的实际操作中，垂直指挥系统混乱、横向联络系统不协调的现象还时有发生，使学校的管理效能大打折扣。那么如何才能规避这两条不利因