HRBP角色选拨赋能.pptVIP

HRBP 角色、选拔、赋能 人力资源管理的演进方向：执行者-专业人员-业务伙伴 人员行政管理 基础的行政管理服务 承担人力资源的执行工作 战略人力资源管理 业务主管的合作伙伴 将业务战略转换成人力资源战略 通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案 人力资源管理 连接HR与业务的桥梁 解读工应用HR政策帮忙达成业务战略 激励员工积极主动目标 面向HR职能 面向业务价值 对业务的贡献价值 2、HR作为专业人员 1、HR作为执行者 3、HR作为业务合作伙伴 为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜 昨天 事务性工作缠身 今天 成为业务伙伴 10%战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 时间向价值增值性工作倾斜 20%战略 50% 咨询与设计 30% 事务处理 HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 1%的HR人员投入，将带来7%的营收和9%的利润增长！ 26% 21% 16% 32% 26% 20% 9% 7% 5% 11% 9% 7% BU员工绩效 BU员工保留 BU营业收入 BU利润 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 数据范围%的置信区间 三支柱模式 客户需求 业务需求 HRBP 提供业务导向的HR解决方案 理解业务需求，并转换为HR需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略 交付解决方案，确保业务结果的达成 推行HR流程循环 推行HR流程，以支持管理决策 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度 在业务规划中HR,，向HR传递业务需求 HR COE 设计HR政策、流程和制度 制度政策和设计，提供全球一致性的政策框架，在必要时，进行全球制度管理 定义和监控/职能流程 运用最佳实践 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案 在本专业领域，对业务单元或的需求提供支持 开发新制度方案的推广计划，培训材料 并和HRBP/HR运营一起合作 HR SSC 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与HRBP/COE相互协调，推广新的制度方案 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程 作为业务伙伴 确保业务导向 作为领域专家 通过专业能力使能BP 确保全球设计一致性 作为标准服务提供者 帮助BP/COE从行政事务性工作中解脱出来 确保服务交付全球一致性 HRBP如何为业务创造价值？ 形成outside-in 的视角与习惯 客户需求 业务战略 组织能力要求 HR举措 【抓住SP】在制定战略规划的过程中规划组织能力提升的中标 借用SP/BP两个抓手 【抓住BP】将组织、人才、文化的战略细化目标清晰、可衡量化、可管理的措施与行动 1、“HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2、“HRBP”应该是“眼高手低”的人，“眼高手低”在现代字典中是个贬义词，但在老版的字典中， “眼高手低”是个褒义词，它指的是目标要远大，视野要开阔，但是在做事情况 的时候，要作的非常的扎实，这样才能实现目标 3、做HR的工作，需要有两个工具帮忙你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”，一个是“显微镜”，什么是“望远镜”，你一定要用好SP这个工具，SP本身就是业务上的望远镜，你从HRBP的角度看，它就是你的望远镜，你如何同业务同步看到未来将会 生的事情，把业务的变化 解读到HR变化 中； 第二个就是“显微镜”，所谓的显微镜就是你年度的BP，从5年看到1年，在这1年里面我要完成的哪些工作 HRBP的角色模型 1、战略伙伴：Strategic partner 2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator 3、HR流程运作者：HR Process Operator 4、关系管理者：Relationship Manager 5、变革推动者：Change Agent 6、核心价值观传承的驱动者：Core Value HRBP V-CROSS 核心价值观传承的驱动者 战略伙伴 HR解决方案集成者 HR流程运作者 关系管理者 变革推动者 关键业务活动：角色“战略伙伴” 角色 角色描述 关键业务活动 战 略 伙 伴 (s) 参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略 Outside-in：关注客户需求（如客户度满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方