跳出原有思维的模式PPT.pptx

跳出原有思维的模式 在工作会议中，我们经常遇到这样的情况： 当一个新的设想被大胆地提出，往往会遭到旧观念的抵 新理念 改 变 扰乱现状 忧 虑 抗 拒 以前从来没 有这样的先 例 制，引起同事的反感： 我有一个 新的设想 我们通常把这种不愿意跳出原有思维模式，抵制新理念的症状称为 范式麻痹症 提供解 决方法 产生范式麻痹症的原因是什么？ 范式麻痹症的思维过程是: 臆断 未来 建立 界限 回想 范式 个体产生范式麻痹症的原因 个体产生范式麻痹的原因源来自于基本的人类特征，如知觉、个 性和需要。下面概括一下个体抵制新理念的5个原因 选择性 信息加工 对未知 的恐惧 经济因素 习惯 安全 人类是有习惯的动物。生活很复杂，我们每天必须 作出许多决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一 考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化或 模式化的思维方式。但是当你面对变革时，惯常思维的 的趋向会成为阻力源。 安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给 他们带来不安全感。当新理念中涉及对新技能的需 求、经营策略的改变或要解聘部分员工时，许多员工 都会感到自己的工作受到威胁。 习惯 安全 个体抵制新理念的原因 经济 因素 个体抵制新理念的原因 个体抵制新理念的原因 组织中产生范式麻痹症的原因 组织就其本质来说是很保守的，它们一旦按已有的程序在运作， 新的变革通常会遭到全面的、积极的抵制。以下是组织抵制新理念的6 个原因： 结构惯性 对已有的权力 关系的威胁 有限的 变革点 群体惯性 对已有的资源 分配的威胁 对专业知 识的威胁 组织有其固有的机制保持其稳定性。例 如，公司按一定的模式设置部门和岗位，按一 定的原则制定规章制度和员工遵从的程序。符 合一定要求的员工才会进入组织，此后，组织 又会以某种惯有的方式塑造和引导他们的行 为。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维 持稳定的反作用力。 组织由一系列相互依赖的子系统组成。你 不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其 它的子系统。例如，只改变业务流程而不改变 组织结构与之配套，新业务流程就不大可能被 接受。所以子系统中的有限变革很可能因为更 大系统的问题没解决而变得无效。 组织抵制新理念的原因 组织中的变革可能会威胁到专业群体 的专业技术知识。如果计算机化达到一定 程度，所有档案管理都可由计算机来进 行，这对手工的档案管理方法将构成威 胁。 即使个人想改变他们的行为，群体规 范也会成为约束力。例如，单个的员工心 里可能乐意接受对其工作的变革，但如果 其它员工一致抵制变革，他就可能放弃自 己的观点，附合大家一同抵制。 组织抵制新理念的原因 组织中控制一定数量资源的群体常常 视新理念为威胁。他们倾向于对事情的原 本状态感到满意。新理念的引进是否意味 着他们的预算减少或人员减少呢？那些最 能从现有资源分配中获利的群体常常会对 可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。 任何决策权力的重新分配都会威胁到组 织长期以来已有的权力关系。在组织中引入 参与决策或自我管理的工作团队的变革，就 常常被中层管理人员视为一种威胁。 组织抵制新理念的原因 范式麻痹症的危害 旧的范式给人们造成错误的印象：过去成功， 将来也会成功。而同时，成功的过去也会阻碍将来的 想象。 一旦患了范式麻痹症，他脑子的旧的范式便会 形成成见，影响他对事件的观念，左右他的判断，影 响他的决策。他将只看到他想看的，符合旧范式的东 西，并拒绝另一个范式，从而无法将新范式拿为已 用。 瑞士是世界著名的钟表王国，其手工制作的机械表在 历史上一向傲视他国产的手表，直到日本推出的石英表以其更 便宜、轻盈、方便、美观、精确、经久耐用等优点逐渐占领了 钟表的绝大部分市场。而实际上石英表原是瑞士人发明的，只 不过瑞士的钟表商们满足于成功的机械表的范式，对新的范式 不屑一顾，从而白白错过了新事业的机会。 一个人以前按一定思维模式取得的成就不能 保证他今后的成就。 一个人办不到的事情不能说明他 人办不到，也不能阻碍他人去办。面对问题永远要保 持新鲜感，不管前人如何处理，不要把任何事视为理 所当然。 一旦新的范式出现，我们应该以一切归零的 心态去面对。 防止范式麻痹症的办法之一 回到零点规则 有一个人很厌烦唱诗班在练习唱赞美诗时书签不断滑落， 于是发明了一种可随意移动的贴纸，也就是现在3M公司生产 的，使用非常普及的“立贴便条” 。再以塑胶为例。很多人会 想，如果塑胶是人发明的该有多好。而实际上，多少因此而起 的行业是在塑料的基础上加以创新才赚进了大把大把的钞票。 好的创新如点石成金，给公司造成巨大财富。但真 正创新的观念的观念一定会遭到抗拒，未受到阻难的很 可能不是真正的创新。所以创新需要信心和勇气，要不 辞辛