现代物流--物流管理案例.docx

现代物流--物流治理案例 一、现代物流 案例1：德尔菲公司的现代物流 总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。尽管它在产品设计和开发方面始终维持优势，但德尔菲公司由于其复杂、贵重和无效率的物流系统二面临着利润下落。德尔菲公司发觉对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失往治理操纵。为了重新获得操纵，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、改善和治理在德尔菲公司需求链上的物资和信息流淌的每一个方面。 在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的治理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时刻、巨大的存货，以及太多的缺货。要是一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售特殊快的商品，他会被告知该商品差不多脱销，新的需求品要等几个月才能运到。与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。 德尔菲公司熟悉到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客效劳转变为向全球顾客效劳。单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心〞，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。尽管这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输本钞票，然而德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。在过往，意想不到的需求咨询题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客效劳。 公司明白，单一的效劳地点与假设干小型的效劳地点相比，会有更多能够预料的流淌，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会落低另一个领域的需求水平。 运输本钞票通过存货的周转率的到弥补。事实上，德尔菲公司发觉，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际落低了运输本钞票。从美国仓库马上装运到零售店，尽管从订货到送达的前置时刻大致相同，然而产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。 德尔菲公司得到的熟悉已超出了仅仅落低本钞票的范围。该公司正在瞄准时机增加效劳和灵活性，它方案在24—48小时之内，向世界上位于任何地点的商店进行再供货。先进的系统和通信将被用于监督和操纵世界范围的存货。联邦速递的全球化承运人网络将确保物资及时抵达目的地。德尔菲公司还在方案发动一项邮购业务，其特色是48小时内将物资递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。它当前的1000万美元的邮购业务差不多变得越来越强大，然而直到现在，该公司还必须限制其开展，因为它难以跟的上不断扩大的订货。新的优越的地点网络将会使这种开展成为可能并有利可图。 二、存货治理 案例2DRP:一个应用样本 MMH有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中心需求设施。那个地点介绍他们的配送资源方案〔DRP〕系统在为期8周的时刻内是如何发扬作用的。 波士顿配送中心拥有的平安储躲水平定在55个单位的小器具。当储躲下落到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中心需求设施装运到波士顿配送中心的前置时刻是2个星期。 经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求推测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心推测在第五周内将只有42个小器具〔现有存货122个小器具减往总需求数中的80个小器具〕。 这将低于平安储躲水平，因此，DRP在三周内〔第五周减往前置时刻2周〕启动已方案订货数为500个小器具。如已推测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到平安作业水平。 小器具在芝加哥是高销量货品，因此，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。它一次订货的小器具更多。 芝加哥配送中心的DRP显示，讲明差不多有800个小器具在运输途中〔已定期同意数〕，同时应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第6周安排接下来的800个小器具的订货，已处理在第8周内马上到来的低于平安储躲的情况。 凭借经验，圣地亚哥配送中心将其平安储躲表示为平安时刻〔2周〕。 经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，要是不进行补给，第5周内将剩余30个小器具〔60减30〕，第6周内将剩余5个小器具〔30减25〕，在第7周内现有存货余数将为－10〔5减15〕。因此，圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减平安时刻，再减前置时刻〔总计4周〕启动已方案订货数，即150个小器具。 中心需求设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心那么在第6周生成800个小器具的需求。中心需求设施发觉，在第6周内现有存货余额将是负值。因此，它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主方案，以弥补短缺