全需求集成模式下的EPC项目启动管理.docx

全需求集成模式下的EPC项目启动管理 邓建;颜威【期刊名称】《《建筑施工》》【年(卷)，期】2019(041)010【总页数】3页(P1949-1951)【关键词】全需求集成;EPC;启动管理;需求识别;管理计划【作者】邓建;颜威【作者单位】中建三局集团有限公司湖北武汉430064【正文语种】中文【中图分类】TU712.1EPC工程总承包项目在进场时通常处于方案设计或方案设计完成的阶段，距离项目正式开工仍有一段时期，因此如何做好项目整体推进规划，为实现项目良好开局奠定基础，是项目启动阶段至关重要的工作。但是由于EPC工程总承包模式在国内房建领域尚处于初级阶段，项目因建设单位性质、管理模式、招投标模式等的不同而差异很大，项目参建各方对该模式的认识和理解不一致，各方实际需求也存在差异。如何在差异化的￡?。项目管理要求下，探索一套切实可行的项目启动管理路径，实现EPC项目启动管理的标准化，是眼下急需解决的课题［1-2］。 1项目背景1.1项目相关方背景广州市南沙区某EPC项目是财政投资项目，建设单位为政府下属新成立的工程管理部门，由总包单位（主）、设计院（成）、工程勘察院（成）组成联合体承包单位。 由于项目建设单位工程专业性不强，故聘请了相关专业单位等作为咨询单位，分别负责设计、BIM、造价咨询等。同时，为实现EPC的深度融合，总包自进场便安排了钢结构、机电、精装修等专业分包同步进场（图1）。 图1EPC项目相关方组织框架1.2项目定位项目定位为广州市重点项目，是建设单位对EPC管理模式探索的第1个项目，建成后将成为南沙自贸区乃至整个粤港澳大湾区的窗口名片。项目需要体现明珠湾区“绿色生态、低碳节能、智慧城市、岭南特色”的规划建设理念，满足明珠湾区〃国际化、高端化、品质化、精细化”的区域开发建设标准和〃科技、创新、环保、智慧”的项目定位要求，打造国内一流、国际领先的项目。 2管理研究根据《项目管理知识体系》（PMBOK），项目启动和规划阶段主要包括识别干系人、项目管理文件、项目管理计划3个主要工作内容。 根据PMBOK的管理方法和理念，将EPC项目的启动分为需求识别、项目管理文件、项目管理计划三大步骤。其中需求识别是根本，是项目管理文件和项目管理计划合理制订的前提；项目管理文件是项目各方各项管理工作所需遵循的〃游戏规则”；项目管理计划是项目各项工作推进的时间基准。 2.1相关方需求识别项目需求识别是EPC项目的根本，是参建各方需求的集成，并在此基础上有效开展各项前期工作，需经过核心相关方识别、需求识别与需求集成3个环节。 2.1.1核心相关方的识别通常一个项目的相关方多到几十甚至上百家，但EPC项目对前期工作开展影响较大的核心相关方只有少数几家，通过对项目各方的核心诉求进行了解和摸底，实施筛查。通常建设单位、设计院/顾问、总包企业层、专业分包等是需要甄选的主要利益相关方。 根据项目EPC管理模式及总承包合同的相关条款约定，识别出本项目核心相关方主要是建设单位、总包单位、设计院、专业分包单位。 2.1.2需求识别1）需求背景分析。不同的建筑类型、不同的体量、不同的投资主体、不同的项目定位、不同的合同条款约束等，都能直接造成各参建方诉求的差异。因此项目第一时间针对整个项目的关键背景进行分析。项目各方需求背景分析如表1所示。 表1各方需求背景分析？ 2）需求识别。基于对项目核心相关方需求背景的分析，开展各方需求识别。需求识别主要包括对项目品质、经济效益、品牌打造、企业发展、市场拓展等方面的诉求。通过与项目各方的深度沟通和探讨，对各方的需求进行整理，具体如表2所示。 表2各方需求识别？ 2.1.3需求集成通过对各方需求的识别，不难发现相关方之间存在需求的冲突和矛盾，如分包效益最大化与高品质定位间的矛盾，因此需要通过对设计、招采、建造3个环节的统筹，实现各方需求的集成，达到参建各方利益的平衡。项目通过对各方权责分配，在管理上进行探讨，逐步在E、P、C这3个板块达成统一认识。 1）设计板块需求集成。建设单位统筹设计阶段，平衡设计限额与工程品质。施工图阶段由设计院主导，总包单位（会同专业分包）深度融合设计，通过技术与管理创造效益。 2）招采板块需求集成。建设单位不参与具体招采，设计院与总包单位共同把控材料设备品牌和档次与设计限额的平衡，总包单位统筹把控所有分供商招采工作，分包商提供材料设备定档定样的专业支撑。 3）建造板块需求分解。建造阶段以总承包单位为核心，重点响应绿色施工、智慧工地、标准化工地、装配式示范工地，通过样板引路、精准的施工图、施工环节BIM等手段保障精益建造。分包商在总承包管理框架下，予以各项工作匹配，建设单位工程部及监理实施全过程监督。 2.2项目管理文件为保障各方需求集成得以实现，必须规范各方在EPC项目管理过程中的权责界面，因