绩效管理工具操作方法.pptx

绩效工具篇：绩效管理工具操作方法 MBO 360 绩效 KPI BSC OKR 绩效管理的工具 目标管理法 ( MBO ) 目标管理法 ( MBO) 目标管理法 ( MBO ) -实施步骤 1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一 目标评价，转变为多目标评价； 2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标 ； 3. 目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理 ； 4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核， 由此决定升降奖惩和工资的高低； 5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施 ； 6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 实施原则 目标管理法 ( MBO ) -实施原则 目标管理法 ( MBO ) -SMAR原则 Specif ic 具体的 Achievabl e 可达成 的 目标管理法 ( MBO ) -分解路径 自下而上层层保证 自上而下层层分解 目标管理法 ( MBO ) -目标分解示意 主要工作目标 评分标准 S:110分；A100分；B90分；C80分；D70分；E60 分 权重 实际完成情况 上级评价 完成销售任务 S完成率≥110% A完成率≥100% C完成率≥90% D完成率≥70% E完成率70% 30% 95% 按要求签订合同 (完成合同谈判、 评审、 签订、 交付 存档等流程视为完 成) S按公司要求超月度份数完成合同； A按公司要求完成月度合同签订份数； B按公司要求完成月度合同签订份数的80-90% C按公司要求完成月度合同签订份数的70-80% D按公司要求完成月度合同签订份数的50-70% E按公司要求完成合同签订份数的50%以下 20% 60% 目标管理法 ( MBO ) -实施原则 绩效计划 局限性 - 目标难以确定，比如企业文化建设； -往往强调短期目标，可能会损害企业 的长期规划的安排； -片面追求目标的可考核性而过分量化； -部门、 员工之间绩效难以横向比较。 优 点 -评价标准直接反映员工的工作内容， 结果易于观测； -员工共同参与，增强积极性、 责任心； -有助于改进组织结构的职责分工。 目标管理法 ( MBO ) -优点与局限性 360评价 ( 360 ) 360评价 ( 360) 关键绩效指标 ( KPI ) 关键绩效指标 ( KPI) 绩效计划 关键业绩指标是…… -对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正； -能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数； -分定量指标和定性指标两大部分，其 中定量指标部分一般包括财务指标和 运营指标，定性指标一般包括与战略 相一致的重要工作，多用于管理行政 部门； -对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对所 有操作行为的反映； -由领导决定并被考核者认同的； 关键绩效指标 ( KPI ) 关键绩效指标 ( KPI ) 可衡量性 可操作性 平衡性 KPI指标设计的基本原则 关键绩效指标 ( KPI ) 平衡计分卡 ( BSC ) 平衡计分卡 ( BSC) 目标与关键成果法 ( OKRs) 目标与关键成果法 ( OKRs) 基于战略的全面绩效管理体系设计 战略篇： 平衡记分卡：财务、 客户、 内部 运营、 学习成长 关键成功因素法 ：战略、 客户需 求、业务流程、 管理体系、 组织文化等文面 第一步：根据员工关键岗位职责与 任职要求，提取员工指标； 第二步：根据部门关键职责与任务， 提取部门团队绩效指标 绩效指标提取的方法 Specif ic 具体的 绩效指标设计的原则 Achievabl e 可达成 的 设立目的 指标编号 统计周期 统计方式 数据来源 指标类别 指标指标的结构 数据收集 计算公式 指标定义 相关说明 指标名称 如何将公司的战略目标落地 提取绩效指标 关键成功因素 关键举措 战略 目标 5因素分析法：时间、 数量、 质量、 成本、 风险 岗位职责提取指标的五个步骤 成功经验 原因 1 指标数不多于6 个 过多的指标容易导致 部门和员工分散注意 力，容易重复与冲突 2 每个绩效的权重 一般不高于30% 容易导致部门和员工 “抓大放小” 3 每个绩效的权重