培训与授权完整版.doc

培训与授权：培养员工的两种辅助性技能 作者：加里·托普奇克 　　培训 　　培训是教导员工新的技能与工作方式的过程，目的在于培养他们应对目前或将来的工作的能力。对于一个经理人来说，最重要的职责之一就是培训下属。一旦下属成员掌握了所需的必要技能，能以较高的绩效水平完成工作，经理人就可以“有所不为”，而让员工“有所为”了。下面介绍培训员工的十大要点，请在进行培训或教导其他人培训的时候把它们牢牢地记在心里。 　　培训的要点 　　1.遵循下面六个行动步骤，确保每个团队成员能够控制自己的工作进度，并学会自我管理，从而得到成长。 　　步骤A：设定并描绘或阐释应该如何完成任务或工作。 　　步骤B：阐明这项工作的重要性或影响力，以及它将怎样帮助团队、部门或公司达成目标。 　　步骤C：搞清楚每个受训的团队成员在多大程度上掌握了完成工作或任务的要领。 　　步骤D：查漏补缺，或者提供必要的训练。 　　步骤E：让员工证明自己已经掌握了必要的技能或工作方式。 　　步骤F：在员工做的不错时，给予积极的反馈；当他们需要额外的帮助时，提供建设性的反馈。 　　2.为员工提供出色地完成工作的时间与资源。 　　3.描绘每一项工作或任务的考核标准与要求。受训者对期待他们达成的目标了解得越是精确，越是能够尽最大的努力达到目标，并且很可能更快地达到目标。 　　4.让员工积极地投入到培训中来。让他们提出问题、进行实验、犯错误，并为他们提供建议或指导。 　　5.给员工一次机会实践他们刚刚学到的东西，越快越好。如果不亲身实践的话，成年人在一周之内就会忘掉50％自己刚刚学到的东西。 　　6.在培训结束，员工开始实际运用新的技能完成任务时，让他们自行评估自己的工作状况，而不是依赖培训者对他们进行评估。 　　7.确保所教授的技能或工作方式符合部门或企业需求，并且是有价值、有用的。 　　8.试着在培训的时候，综合运用多种培训手段。很多经理人都有自己青睐的某一种培训手段。举个例子，有的人喜欢使用PowerPoint做陈述，而其他人更喜欢让所有员工一起讨论或阐述。不同的员工所需要的学习方式也大相径庭。有的人喜欢通过可视化的方式学习，有的人更多地依赖于听觉方面的学习，也有的人倾向于书面的形式。 　　9.确保你想要培训的每一个员工的的确确需要接受培训。有的员工已经知道该如何完成任务，但就是不想好好干活，这样的人不需要进行培训！相反，你应该找出他们不想在工作中好好表现的原因，并解决这些问题。罗伯特·F·马杰（Robert F.Mager）是培训与发展领域的一位著名的专家，他指出，经理人应该区分“不能做”（比如，因为不具备相应的技能）与“不愿做”（比如，虽然具备相应的技能，但出于某种原因，不想应用这些技能）。如果团队成员以前曾经完成过这项任务，或做过与经理现在要求的类似的工作，就不属于“不能做”的范畴。 　　10.找到最适合做培训的人选。尽管身为经理人，你有培训员工的义务，但你或许不是完成这一任务的最佳人选。或许你没有掌握足够的知识，或许你并不善于培训别人。在这种情况下，就有必要从员工中找到某个替代人选，或从企业外部寻找能进行培训的人。不要因此而感到沮丧。请记住，经理人不需要全知全能——也不应该期待他们全知全能！ 　　授权 　　授权是指导员工如何完成经理人正在做的工作的过程，目的在于拓展员工的能力，以便他们取得更好的绩效表现，这样经理人就能花更少的时间去执行，花更多的时间去管理与领导。拓展员工技能与能力的最好方式，就是让他们完成具有挑战性的任务，以便将他们推升到超越目前的绩效水平的层级上。 　　授权的重点在于，如何通过给员工提供履行更多职责的机会，拓展他们的能力。授权不是“填鸭式”工作。“填鸭式”的工作是指需要完成但对提高员工的工作能力没有多少帮助的工作。在现实中，进行管理往往离不开下放工作。但是，不要把“授权”与下放“填鸭式”工作混为一谈。下面介绍有效授权的4个非常重要的技巧。 　　授权的要点 　　1.对于任何工作或任务的完成情况，都要明晰权责归属，即便是绩效水平处于层级5的员工也概莫能外。授权并不意味着混淆工作职责。即便你作为经理人，让其他人“执行”某些本应由你完成的工作，你依然需要确保对方能够准时、恰当地完成任务。你绝不想在最后一刻被吓一大跳：事情根本就没按照你预想的方式去做！ 　　2.团队成员有责任按时、合格地完成任务。虽然你对任务的完成情况负有最终责任，如果工作没有做好，你不能责备其他人，但你仍然应该要求团队成员对最终结果负责。 　　3.确保得到授权的员工拥有相应的权利。你授权工作的员工通常需要得到其他人的支持、协助、合作才能圆满完成任务，同时也应该得到必要的资源。 　　4.有效地传达你所授权的工作是什么，这一点非常关键。到目前为止，“意外型经理人”应该认识到自己需要通过授权来培训下