企业管理资料范本MBA人力资源管理学讲义.docx

PAGE 1 人力资源管控管理管控专业论 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管控管理管控将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管控管理管控真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管控管理管控体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 人力资源管控管理管控常见问题 一、用人观： 1、老板对人力资源管控管理管控认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致相关有关人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘正式正式合约生效，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位相关有关人员多，而技术相关有关人员和高级管控管理管控相关有关人员少，找不到想找的人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企相关有关人员不要（其实外企相关有关人员往往有工作片面、未参与整个相关相关流程、主观创新力弱、相关要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的相关有关人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘相关有关人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。 （3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。 （5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望听到的东西。 8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的相关有关人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位相关要求。 三、绩效管控管理管控 1、形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、等价于绩效评估，忽视了绩效管控管理管控的过程。 3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管控管理管控过程中的一个有效的工具。 4、绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的相关要求（格式、用词、字数等）。 5、业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的相关要求”什么程度是“超出本职位的工作相关要求”。 6、片面认为绩效管控管理管控重要是的计划和评估，中间的过程是企业有关员工自己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。 7、认为花费规定时间做记录是一种浪费。 四、培训 1、不做培训需求调查，培训有关内容不合适，为培训而培训。 2、忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与机构部门机构目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、对管控管理管控相关有关人员、开发相关有关人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训有关内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、相关领导人行为）。 4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识 人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变更修改，预测未来的组织任务和环境对组织的相关要求，为完成这些任务和满足这些相关要求而提供人力资源的过程。其目标为：确保组织在适当的规定时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变更修改的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发