华为的战略目标及战略规划.docx

华为的战略目标及战略规划 战略目标取决于关键任务达成 我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？ 首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔 ·波特对战略的 定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企 业的独特的适配。 我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其 中有相当一部分人认为，战略是非常务虚的。但事实上，战略既包 括务虚的部分，同时也包括一些非常实际的内容。比如，当一个企 业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做 出了规划，甚至能够把当前任务分解到各组织的 KPI 当中去，分解 到各高管的 BLM 当中去的时候，当这家公司未来战略目标的实现完 全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，这一战略 是非常实际的。 同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企 业的发展达到事半功倍的效果；反之，当战略产生失误，战术越成 功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。企业不但不能够达 成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则 会全军覆没。 华为的三次战略转型 在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中， “活下 去 ”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最 低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果 企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。 同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的 方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没 有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言， 一定是基于对 未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。 事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户 为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够 从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层 面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户 为中心驱动公司运营的一个重要原因。 在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事 ” ，而战术解决的一 定是“正确地做事 ” ，因此我们说，首先一定要解决做正确的事， 并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。 但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板， 发现大家往往两种思维的误区： 第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得 出结果。 第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无 法落地。 比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿 的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘 请了一位非常优秀 CEO 。这位 CEO 来到公司以后，在很多方面存在 困惑。比如，在战略落地的过程中， 一些管理层的老领导、老员工 对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的 战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧 的结晶。 因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。 要打开“远视镜 ” ，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一 点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系 统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在 要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。 我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳： 一、第一次转型：起步期，农村包围城市 华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华 为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始 终强调的是， 一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市 场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。 所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务 等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为 就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢地进入到中 型、大型交换机领域。 而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在 华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、 富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品 从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳 定性， 一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环 节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时， 一些追 求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研 发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场 切入。 但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因 此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此 进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过