【实例】从万科、腾讯等巨头组织架构调整学习企业组织变革.docx

从万科、腾讯等行业巨头组织架构调整学习企业组织变革 虽然每年都有企业进行组织架构调整，但去年行业巨头进行组织架构调整的信息特别多，相对往年涉及的行业也更广，既有地产行业巨头万科、龙湖，也有IT科技行业巨头华为、腾讯、小米，还有传统家电行业的巨头美的、海信。 组织架构作为企业运营的载体，是企业运营机制的“责权”体系的直观体现形式，“责权”体系是企业规范运转的重要机制，因此大企业一般不会轻易对组织架构做出调整，比如海信，据说已有二十年未对组织架构进行大的调整了，腾讯也是时隔六年进行组织架构大调整。这些不同行业的巨头都在今年进行组织架构大调整，说明目前中国已进入社会全面大变革的关键时期，各行业都面临外部环境变化所带来的冲击。作为行业巨头，相对于普通企业对环境变化更敏感，它们的组织架构调整，一般预示着本行业企业组织架构未来的进化趋势，因此其组织架构调整的内容及背后的背景、目的与原则值得普通企业研究和学习。 那么这些行业巨头组织架构对组织架构做了哪些调整？为什么要做调整？调整过程中又遵循了什么样的原则？ 01 做了哪些调整？ 1、万科-总部由“专业分工的部门科层制”向“中心合伙制”的改革 2018年9月7日，万科对内宣布，总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心，其中： （1）事业发展中心（业务前台，聚合业务发展职能）：包括战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。 （2）管理中心（业务中台，聚合管理控制职能）：包括财务管理（包含核算、财务运营、内控）、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。 （3）支持中心（业务后台，聚合支持保障）：包括信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。 每个中心内部设置四个合伙人层级： 第一层级：集团合伙人，由集团高级副总裁担任，在集团合伙人层面设置一位牵头合伙人领导中心； 第二层级：中心合伙人，大多由总部原来各业务部门的负责人担任； 第三层级：执行合伙人，总部相应职能板块的业务骨干担任； 第四层级：合伙人，即总部的普通员工。 在总部层面形成董事长郁亮-总裁祝九融-集团合伙人-中心合伙人-执行合伙人-合伙人6个层级的决策执行体系。 相对以前按“专业分工”设置的12个部门，目前按“前中后台”设置的三大中心，日常运转相对独立，业务流程涉及的部门壁垒减少，提升了总部决策办事效率。其中事业发展中心职能即涵盖了地产开发业务链条，也适用于万科新事业拓展。这样总部不但能有效把控住宅主业的发展，也利于总部对新事业拓展的推进。 2、龙湖-借助信息技术，打造“平台+端”架构，强化总部资源配置作用 龙湖2018年大力推进组织管理变革，实施从2017年开始试点的“平台+端”组织架构调整，以信息技术为支撑，集团总部层面构建各业务平台，为各端（即城市公司）提供支持。具体变革路径是将各城市公司现有的业务条线进行精简和提升，集合统一于集团总部，形成一个平台，该平台在内部称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，由该平台配置资源，服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也整合进一个资源库，归属于集团总部，以方便平台提取。目前“平台+端”改造对象为造采业务条线，后续运营、营销与投资发展业务也将进行改造。在此背景下，未来三年龙湖将消除或合并销售在50亿元以下的城市公司。 相对于以前各个城市公司业务与资源自成系统的组织架构，“平台+端”的组织架构打破了各城市公司之间的业务与资源壁垒，做轻了城市公司（专注业务一线，组织精简），强化了集团总部对业务与资源的掌控力度，有利于龙湖内部资源统一调配和集约化管理。 3、华为-总部层面分拆人力资源部，成立总干部部，加强人才的选拔和培养 2018年7月6日任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限，各自具体职责： 人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作； 总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。 此次新增总部干部部，强化了总部人力资源管理的执行职责，有利于进一步提升对干部的赋能水平。 4、腾讯-七大事业群改组为六大事业群 2018年9月30日腾讯发布了史上第三次组织架构重大调整方案。取消原有七大BG（事业群）中的MIG（移动互联网事业群）、SNG（社交网络事业群）和OMG（网络媒体事业群），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）；整合