01-MBS和精益管理的推进建议.pptx

MBS和精益管理的推进建议John Zhu Dec 22nd, 2016 目录美的(Midea) vs 丹纳赫(Danaher)MBS的现状和推进建议精益管理的现状和推进建议 美的(Midea) vs 丹纳赫(Danaher)由Steven Rales/Mitchell Rales 兄弟创建于1984年营运收入：$20.6B (2015)50%海外营运收入63,000员工五个战略业务平台环境领域（19%）测试领域（17%）牙科设备（12%）生命科学和检测（40%）工业技术（12%）Danaher Business System有效的业务和管理流程从用户角度关注在质量，交付，成本和创新由何享健率23位村民创建于1968年营运收入：1400亿（$20.3B）(2015)50% 海外营运收入130,000员工六个独立运行事业部空调（46%）小家电（27%）洗衣机（10%）冰箱（9%）电机（5%）物流（3%）Midea Business System整合精益，系统导入在2015,12选择丹纳赫DBS作为基准目前聚焦在精益和品质管理 美的战略和发展方向三大主轴，面向未来的竞争优势产品领先：聚焦产业，科技创新，做好产品，以用户为中心效率驱动：制造效益提升，资源效率提高，自动化，信息化，去产能去库存全球经营：全球布局，本地运营，收购兼并，自主品牌提升转型升级及“双智”发展：智能产品，智能制造依靠技术进步实现产品升级，结构改善和效率提升转型是一个漫长的系统工程，需要一个长期的过程，是一种长期的行为在全价值链上推广精益的理念和方法，坚决推行T+3模式，以销定产，以零售和终端为中心精益理念就是消除所有的浪费，降低成本把企业经营过程中所有多余的动作消除掉，如某一个工序，某一个物料，某一个成品，就可以节约大量的资源“战略定力—清醒认知– 思维理性”让我们知道： 我们是谁，应该干什么，应该如何干 上述这些告诉了我们什么？ 我们能做什么去相应和执行？ 美的宣言美的愿景：做世界的美的！美的使命：为人类创造美的生活为客户创造价值为员工创造机会为股东创造利润为社会创造财富美的精神开放：博采众长，勇于尝试和谐：合作协同，共担责任务实：追求实效，不事张扬创新：发展科技，创新机制美的经营准则：理性追求：宁慢两步，不错半步授权经营：充分授权，业绩导向协作共享：价值为尊，利益共享 MBS将怎样去包容，体现上述宣言？ MBS的现状:MBS vs DBSMBS 停留在“MPS”,涵盖范围限于精益制造MBS未能把美的使命,文化和经营准则包括MBS的核心价值与DBS完全一样不合适MBS应精准定义结合美的战略和文化特征DBS 三大基础：精益制造，营销/研发增长，领导力提升DBS清晰表达了丹纳赫文化和核心价值CD:以用户为中心 – QDCI:以结果为导向TISCK:以价值为基础 - 4P: 以流程为指导DBS的核心价值有具体指向（见后页）DBS历程：DPS（1988）-DBS(1993)- DBS/Growth, Lean, Leadership例如：DBS和TPS在4P流程区别Danaher: People, Plan, Process, PerformanceToyota: People, Philosophy, Process, ProblemsMBS的发展经历较短且不连贯 MBS推进建议: DBS核心价值（参考）最佳团队赢我们超乎寻常的员工有强烈的获胜愿望，并能够茁壮成长在快节奏，以结果为导向的工作环境创新决定我们的未来我们授权和鼓励员工去挑战自己和其他人一起去承担平衡风险的创新活动用户讲，我们听我们以用户为中心去驱动员工创新的解决方案去满足用户的需求，质量为王，质量永远是第一位的改善是我们的生活我们努力持续奋斗去做得更好，不断提高我们的挑战性的目标持续为股东创造价值我们追踪财务目标的实现和突破，使我们的股东能够继续投资我们的业务发展和人员的成长 MBS的现状:MBS vs Tektronix 核心价值8Customers: Creating customer success and satisfaction We seek to anticipate, understand and satisfy customer needsWe work with suppliers and partners to provide customer-driven solutionsWe are committed to excellence in our products and services Innovation: Enabling innovationWe share a passion for market