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某公司招标及合同授权管理规定 第一条目的 随着集团下属各事业部及城市( 区域) 公司开发建设区域和规模不断扩大， 集团- 事业部- 城市公司三级管控体系的层级、条块权责划分更趋复杂，效率和风险控制难度也不断增加。为进一步明确和规范各层级管理授权， 有效防范和控制成本合约风险， 特制订本规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于： 1）集团所属各房地产事业部、城市( 区域) 公司、项目公司； 2）涉及业务流程包括招标管理、直接发包及非合同审批业务、合同管理、设计变更管理、工程签证及工程指令管理、材料采购管理、结算管理、付款申请管理等所有成本合约相关业务； 3）集团下属产业集团房地产相关业务参照执行。 第三条授权分级管理 集团- 事业部- 城市公司三级管理体系按照授权分级, 级别从低到高依次分为：三级审批、二级审批、一级审批、特级审批；三级审批指项目公司、城市公司层面所作的审批，二级审批指事业部职能部门层面所作的审批， 一级审批指事业部分管领导及事业部总经理层面所作的审批，特级审批指集团工程合约部、集团分管领导层面所作的审批。 第四条事业部类别管理 集团工程合约部每年将根据上年度成本合约督查结果， 结合每年年初各事业部年度预售金额及在建项目施工规模的指标确定，进行A 类、B 类划分，每年更新一次。 类别划分计算： [ 以18 个事业部为例] ： 1）．上年度成本合约督查打分结果排名从高到低依次积分为18 分， 17 分， 16分, ?? ,3 分， 2 分，1分，权重值为60%。 2）．事业部年度预销售金额排名从高到低依次积分为18 分， 17分， 16分， ?? ,3分，2分，1分，权重值为25%。 3）．事业部年度在建项目施工规模从大到小排名依次积分为18 分， 17 分， 16分, ?? ,3 分，2分，1分，权重值为15%。 各事业部最终得分为各加权值之和， 得分从高到低进行排名， 排名进入前5 名的事业部，属于A 类事业部，其余为B 类事业部。 第五条事业部总经理、事业部分管合约领导、城市公司总经理权限范围 1）事业部总经理：是事业部经营生产的第一负责人，按照集团规定的权限范围内行使事业部所有经营生产权利和承担管理责任和义务。 2）事业部分管合约领导或合约总监（含主持工作的合约副总监） ： A 类：事业部总经理原则上最高可进行B 类翻倍授权至事业部分管合约领导。即授权范围为：任何金额的招标文件审批， 20万00以内的合同审批。100万0 以内的工程定标、计划内工程付款。金额600 万以内的工程结算。金额200 万以内的直接发包或非合同发包。100 万以上的顾问类的招定标、合同审批、设计变更。金额20 万工程签证及工程指令。任何金额的集团控购及事业部集中采购，任何金额的材料采购审批权。无分管领导的可按照B 类权限授权至合约总监（含主持工作的合约副总监） 。 B 类：金额1000 万以内的招标文件审批和合同审批。5万00以内的工程定标、计划内付款。金额300 万以内的工程结算。金额100 万以内的直接发包或非合同发包。万50以上的顾问类的招定标、合同审批、设计变更。金额10 万工程签证及工程指令。任何金额的集团控购及事业部集中采购， 任何金额的材料审批权。无分管领导可授权至合约总监（含主持工作的合约副总监） 。 3）城市公司总经理授权范围： A 类：事业部总经理最高可进行B 类翻倍授权。即授权范围为：金额100 万以内的发包(招标、定标、直接发包或非合同)、合同审批、工程结算。万以2内0的设计变更。6万以内的工程签证及工程指令。 B 类：负责金额50 万以内的发包( 招标、定标、直接发包或非合同) 、合同审批、工程结算。10万以内的设计变更。3 万以内的工程签证及工程指令。权限范围具体详见附表《绿地集团招标及合同授权管理标准》。 第六条具体审批权限及内容 1. 发包审批 1) 招标文件审批中的工程类，额度以50 万元和1000 万元为界线， 50万元以下的工程类招标文件审批最高至城市公司总经理； 50 万元以上1000 万元以下的工程类招标文件审批至事业部分管领导外， 事业部总经理视需要决定是否审批； 1000 万元以上的工程类招标文件最高至事业部总经理处审批。 2) 招标文件审批中的顾问类，额度以50 万元为界线， 50万元以下的顾问类招标审批最高至城市公司总经理； 5万0元以上的顾问类招标文件审批至事业部分管领导外， 事业部总经理视需要决定是否审批。 3) 集团控购及事业部集中采购类的招标文件审批至事业部分管领导负责审批外， 事业部总经理可视需要决定是否审批。 4) 定标审批中的工程类， 额度以50 万元和500 万元为界线， 50 万元以下的工程类定标审批最高至城市公司总经理； 万50元以上500 万元以下的工程类定标审