安永-锦江集团管理规划项目_00_总部事业部组织与管理模式概要(P105)-2014.pptxVIP

杭州锦江集团管理项目（一期）总部事业部组织结构与职能管理模式 （概要版）;;集团管理项目（一期）核心交付成果总览;目录;管控模式与总部事业部组织结构;集团总部;集团管控模式双方共识，近期以“分业管控、做实有色、做小而强总部”为总体方向，中远期向“统一财务管控”转变;总部功能定位（近期） 建议集团总部功能定位于“战略发展中心、专业职能中心、风险管理中心”;工程管理公司;;财务部;工程管理公司;化工事业部;组织结构：总部;集团总部;集团管控模式（中远期）从中远期来看，锦江集团总部应从对不同业务板块的多类型管控并存逐步向统一的财务管控模式转变;总部功能定位（中远期） 建议集团总部功能定位于“财务管理中心、战略指导中心、风险管理中心”;职能管理模式（含组织设置）;财务;财务体系现状评估的方法：评价项构成;财务体系现状评估的三点重要导向：财务转型;;财务体系能力现状评估的核心问题发现：全面预算管理;;“财务制度不系统，以2009年汇编为主。” —某财务副经理;;财务管理：目标管理模式;;财务管理：目标三层面分工与组织设置（续）财务共享服务;出纳会计 税务 预算资金分析 风控规范 业务支持;财务管理：落实管控模式的核心管理变革点;人力资源;锦江集团人力资源管理体系能力框架;人力资源管理的纵向管理架构;人力资源管理的纵向职能分工——现状问题综述;锦江人力资源基本处于基础性人力资源管理定位，同时，人力资源管理缺少集团战略指引，工作基本是反应式的被动的工作;集团与下属企业在人力资源三个层面侧重不明确，造成解决方案欠缺精细设计与实施规划，不能有效协同资源，投入产出差强人意;;缺少信息系统支撑，影响人力资源业务的高效运转、管理规范及管理控制的有效落实，也不能为管理决策提供实时准确的数据支持;建议的锦江集团人力资源角色定位;建议的锦江集团人力资源管理模式;目标组织设置原则与三层面职能分工;;对锦江人力资源集团化管控模式的总体建议;工程;结合安永全球工程管理实践和锦江的业务及管理特点，我们???建了锦江的工程管理能力模型，作为分析和构建锦工程程管控模式的基础;锦江的工程管理体系应从“纵向的管控和横向的业务运营”两个维度持续提升，本次项目聚焦在工程管理的纵向管控维度;锦江已经基本建立工程管理职能架构，基于绿能、有色及化工业务的不同发展阶段及业务能力，目前采取三种工程管理模式;工程管理管控在核心价值链领域存在着部分管控不到位和执行不到位情况;工程管理管控在总体管理领域存在着部分管控不到位和执行不到位情况;;;构建强矩阵式项目组，保证项目经理对项目组人财物的管控，并通过项目经理负责制落实核心价值链领域执行;项目经理负责制的落实需要解决项目经理权责不平等、项目经理的收入与风险不对等、缺乏对项目经理有效激励机制、项目经理综合素质不符合要求等难点;通过明确责任界限、平衡项目经理的责权利、建立合理有效的项目经理绩效考核机制、加强项目经理人力资源管理等方法，解决项目经理负责制落实中的难点;对锦江工程建设集团化管控模式的总体建议;采购;锦江采购管控架构现状总览;;注： 一般采购业务包括由绿能、有色、化工管理的，工程采购和重大新项目采购除外的采购业务； 重大新项目（如锦联）包括当前及短期内，事业部或大企业均不具备必须的管理能力和资源，需要集团提供专属组织和资源进行管控的采购业务。;注： 一般采购业务包括由绿能、有色、化工管理的，工程采购和重大新项目采购除外的采购业务； 重大新项目（如锦联）包括当前及短期内，事业部或大企业均不具备必须的管理能力和资源，需要集团提供专属组织和资源进行管控的采购业务。;;未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（1/2） - 基于未来管控架构和组织职能的上层设计主导思想，及以下分析中“配套”的缺失，近期在事业部和企业层面不具备有效的跨产业和跨组织横向采购协同的基础条件;未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（2/2） - 从品类角度分析，在工程采购“总包”给工程公司后，留存在事业部的具备显著协同效益的共性物资类别很少。未来横向采购协同的突破应从工程公司主导采购的共性物资入手;锦江采购管理信息系统;采购管理组织职能设计 - 绿能、有色企管公司;采购管理组织架构设计 - 绿能、有色企管公司（关键岗位）;采购管理组织职能设计 - 工程公司;采购管理组织架构设计 - 工程公司（关键岗位）;流程与IT;传统企业以职能视角划分组织职责，导致跨部门协调成本高，流程整体的执行效率、质量较低，成本偏高;;信息化是实现流程标准化和固化执行的有效手段，有利于流程执行效率的提高，以及流程数据的收集;为了更有效地推动企业向以流程为驱动的运营模式转型，领先企业已经开始将流程管理与IT管理两个职能进行了整合运作;案例分享：海尔流程系统