麦肯锡九大手册1-9完整版(共567张PPT).pptVIP

1麦肯锡九大手册之一我们如何开展工程 2Getting a good start好的开始是成功的一半〔1〕 我们如何开展工程 —McKinsey公司参谋客户效劳培训手册必威体育官网网址本手册及附件包括了McKinsey公司参谋客户效劳培训所需的全部根本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用〔包括我们的客户〕。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月 31. 我们如何开展工程 A. 不同工程中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询工程的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确参谋角色和我们对您的期望 41.我们如何开展工程大多数进行中工程的客户关系由客户效劳团队〔CST〕来管理。核心客户效劳团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及开展麦肯锡在客户到达期望过程中的地位。? 麦肯锡在工程中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对工程反响的根本参数。? 麦肯锡咨询工程的典型流程描述的是工程过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ? 在团队中工作是麦肯锡的根本原那么，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。? 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。 我们讨论工程的这些方面是出于两个目的：告诉你工程中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户效劳团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。 51-A：不同工程中麦肯锡的不同角色工程成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反响的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、工程过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和工程团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最正确的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的工程中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有工程建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行工程的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反响。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。 61：独立的问题解决者〔problem solver〕相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并奉献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报工程进展。 7客户适度的参与，单个业务单元的战略研究工程通常是这种模式〔下页的图表1－1说明了此类工程的典型流程〕。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对工程共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving) 8认可客户战略所希望达成的目标 在不考虑所效劳的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战〔如需求供给出现问题〕分析环境及潜在的变化；徽观中的供给商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的时机〔如：现有新的竞争根底、现有/新的行业结构〕客户能否展开竞争；竞争对手如何反响；效劳对象如何反响；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施方案，相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整 阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争图表1－1 9客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效〔 Total Operational Performance〕〞咨询工程，这种工程中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度〔本钱、质量和效劳〕的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营