组织发展全景图-OD从入门到精通完整版.pptx

组织发展全景图;目录;第一讲组织发展全景图之概述;;OD如何融入企业发展的大趋势;OD如何融入企业发展的大趋势;OD如何融入企业发展的大趋势;;OD对于我们的价值与意义;创新的原理与路径; ;经营人才与管理人才往往不能相容 解决的方式，有两种模式： 模式一：老板=人力资源高手 任正非放弃做专家，自己就是人力资源高手 ;; 中外OD实践解析;组织理论的演化历程;A;OD的主要工作范围;中外OD实践解析;国内OD管理水准盘点;三支柱;阿里巴巴如何定义OD;OD与TD/LD的差异与联系 ;;OD VS 培训;;OD的本质是PDCA循环 包括结构、权力、决策、流程、能力、人才、文化等相关要素。 组织形态：指组织架构、角色、职责、职位； 组织治理：权限、流程、决策管理机制等； 组织能力：人才规划、领导力及人才发展等； ;OD（宏观） ? 增强组织能力 ? 坚守组织文化和价值 ? 评估组织，制定干预方案 ? 积极推动变化，强调战略、架构、 流程和人的行为的和谐统一 ? 帮助人才发挥最大潜能 ? 调整组织和个人之间的关系; HR的困惑与瓶颈 ? 沉迷于所谓的先进的理论和工具之中； ? 沉迷于OD的所谓名企的最佳实践之中； ? 严重缺乏对业务了解能力，缺乏战略和 商业的思维能力； ? 关注OD理论的正确性，忽视实践环境 的适应性； ? 总是希望一次性作对，不善于不断迭代， 小步快跑，不会进化； ? 不善于用数据说话，对组织的规律缺乏 预见性。;组织能力的缔造究竟依靠谁？;各级管理者，其实在承担OD的工作，拥有大量的实际经验！ “人人都是hr” 系统能力+法治精神+变革艺术 提高业务管理段位：没有系统能力的个人，难以成为真正的将才 如果登上帅位，那一定会为害一方; OD是顶层设计 是一把手工程，只有老板的支持， 才可能真正的推进。 OD的业绩很难评价 系统效率提升是一个过程，比较抽 象，衡量指标不明确。 曲线救国、灰度管理、权变的艺术 很难直接解决组织中的人际博弈、 利益博弈，只能部分解决观念博弈 中，介入到深层次的利益博弈中， 看起来很美的方案，往往很难落地。;OD的角色;典型使用OD的场景;第二讲组织发展全景图之组织设计;;;魅力足球 全方位业务（比赛，餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 …;财务;战略地图模板;财务层面;;结果;第三讲：组织发展全景图之组织设计;;目录;由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体;同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！;;;;目录;组织设计要点解析 ;组织设计工具—组织设计七步法;“二级组” 是根据业务需要，对“组”按照特定 维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位 为“二级组”级;管理层次决定组织设计深度: “安东尼结构”的管理层次结构：战略规划层、战术计划层和运行管理层;目录;组织发展周期-市场与公司内部发展的不同阶段示意;组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织;;生命周期下的组织架构类型;适用范围;适用范围;适用范围;? 强职能+弱项目组织保 留了职能型组织的许多 特点，项目经理的角色 更像协调人员而非一个 管理者； ? 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。;业务模式：2004年，通过移动梦网和增值服务，实现 营收 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去;项目管理模式;? 强项目+弱职能组织具有项目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 ? 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。;? 项目经理的成熟程度 ? 资源的充分程度 ? 项目的周期和紧急程度 ? 跨团队或跨职能的合作需求;腾讯游戏：产品型组织（强项目+弱职能）;矩阵：地区+产品;? 项目型组织（强项目+强职能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 ? 需要优秀的项目管理机制和程序; 前台 指离客户最近，最理解和 洞察客户需求和行为，最 终实现和提升客户价值的 职能。其核心能力是对市 场和客户行为深刻洞察， 服务客户的产品创新和精 细化运营；;前台：专注业务逻辑、产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的抽象平台 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术后端：运维和硬件类基础保障;业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享;组织结构变迁趋势;部门设置的原则;发展趋势：前端“特种部队”;备注：所有的游戏都