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麦肯锡九大手册之九
工具与方法
0
工具与方法
1
方所用(包括我们的客户)。
在您离开McKinsey公司时, 有义务归还本文件。
B
工作手册
2
麦肯锡的程式看似刻板,却有其内在的思维逻辑
常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 , 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力
.善 于 解 决 问 题 的 能 力 通
。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造
确定某单位精确的市场实际占有 率。该方法可用于分析产品、企 业单位或其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单 位收集其年销售额、年市场增长 率及其竞争对手年销售额的数据
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和 市场增长率标于矩阵上,建立市 场增长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动 和每一象限内产品/企业单位业 绩的假设,对公司业务组合进行 评估
分析工具之一:波士顿矩阵
低 相对市场份额 高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定:哪些产品 宜于投资,宜于操纵哪些产品以获取利润,宜于从业 务组合中剔除哪些产品,从而使业务组合达到最佳经 营成效
高 低
市场增长
金牛
瘦狗
明星
问题
3
4
分析工具之一:波士顿矩阵(续)
, 其现金流动慢,还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品,把资金转而投
向问题产品和明星产品
一
,
着现金流动较差,需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金,可用于投资明星产品和问题产品
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段 尽管现金流动性强 却可能难以
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差
低 低 高
金牛
若 个成长中的市场所占相对份额低 意味
相对市场份额
明星
问题
市
分析工具之二:通用电气矩阵
行业吸
引
力
中**
C
H
高*
A
B
K
(
用通用电气矩阵进行业务组合管理
展阶段的特征。
中
6
一
,
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多 但基本上都是资源和
不同,而不存在外部环境 的区别,事实上具体企业 层次上的外部环境与整个
按照GE的思想,同一产业 内的企业只有自身实力的
有限扩充
或先撤退
谨慎进入
市场
选择性
补充
选择性
成长
通用电气矩阵也有其不足
(企业竞争力)
保持优势
有限收获
全面收获
减少损失
(市场吸引
力)
低
低
高
高
中
,
分析工具之三:市场吸引力矩阵
步骤
成熟 已收获
困难 已毁坏
成熟
销售增
长率
低
8
分析工具之四:关键成功(KSF)因素分析
场,找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析,据此确定关键成 功因素
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较 分析差距及造成差距的原因 差别
运用细分市场的原则分析整个行业市
比较法
,
行业结构 规模经济
市场分析法:运用细分市场的原则,分析关键性的市场和具有战略意义的产品
9
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
腹地连接 营运效率
• 固定成本高,要求大 规模
• 作为一个真正的港口 枢纽必须具备足够大
• 行业分散程度降低可 以保持高回报
• 香港港口业求大于供 带来了高回报(1999
比较法: 比较与本行业成功企业的差距及其原因
行业结构 规模经济
灵活的机制
10
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
提供包括实物和信息两方面的物流服务
服务范围涵盖供应链全程
在全国设有 多家分公司从而实现全国的市场覆盖
极强的系统开发能力,通过建立内联/外练网络,开发并不断
良好的品牌和市场营销
客户选择/关系
重视人才的招聘与培训
IT能力
并正向
,
11
分析工具之五:波特的行业结构模型
讨价还价能力
行业盈利性
供应商的
替代产品
需求
• 有替换的产品
• 产品的差异性 • 增长率
• 动荡/循环性
供应
• 生产商的集中化
• 进口竞争
• 生产商的多样化
• 固定/可变的成本结构
• 技术机会
• 供应曲线的形状
• 进入/退出障碍
行业链
• 供应商讨价还价的能力
• 用户讨价还价的能力 • 信息市场失效
• 垂直市场失效
分析工具之六:结构-行为-业绩模型(S-C-P)
假设举例
营销
• 定价
• 容量
• 广告/促销
• 新产品/研发 • 分销
容量变化
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