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民营企业公司治理
德路科咨询
DELUKER
• 据有关研究分析和测算,目前我国民营企业的平均寿命为4.5年。
• 根据全国工商联和民政部牵头组织的第五次私营企业调查资料,到2002年底,约有
52.4%的企业是近10年间建立起来的; 20世纪80年代中期建立起来的企业占21.7%,80 年代初期建立起来的占18.9%,70年代末之前建立的仅占6.9%。
• 产生这种情况的原因很多,其中一个主要原因,就是企业内部治理及其结构面临严峻 挑战。这种挑战主要来自于三个方面:
• 其一,有些企业老板的能力已经不再适应企业继续向前发展的要求,迫切需要补充新 的能力,表现为企业老板能力不足的挑战;
• 其二,有些企业的员工,特别是处于中上层的领导干部跟不上企业发展的要求,缺乏 开拓能力和创新能力,表现为企业成长基础能力不足的挑战;
• 其三,有些企业的老板和主要骨干虽然都比较有能力,但既缺少合力,又缺少凝聚力, 表现为企业发展的凝聚力和激励力严重不足的挑战。
• 三个方面的挑战归结到一点,实际是企业内部治理及其结构不能适应发展需要的挑战。
企业内部治理结构及其质量,是当前我国民营企 业实现更大发展的主要瓶颈
DELUKER
• 从创业和企业组织的角度看,可以将我国民营企业划分为三种不同存在形态: 以家族为基础的企业形态、以机会为基础的企业形态和以技术为基础的企业 形态。
• 以家族为基础的企业形态是当前我国民营企业的主体,而以技术为基础的民 营企业约占全部企业总数的4.5%。
• 相对而言,三种企业形态中,治理结构较好、但治理质量不一定已经达到很 高水平的,多发生在后两种企业形态,特别是借“转制摘帽”等机会,从国 有或集体企业转为民营的企业。这主要是因为,大部分“转制摘帽”企业, 在“转制摘帽”之前,其治理框架不仅已经存在,而且多数较为完整。
不同形态民营企业的公司治理
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• 调查显示,有限责任公司是民营企业的主要产权形式,占到样本企业总数的 77.99%;股份有限公司占13.59%;而合伙制仅占1.49%。 61.82%的企业承 认在本质上仍然是家族企业。
• 42.9%的民营企业中企业主及其家族成员拥有企业全部的股权,另有29.7% 的企业中企业主及其家族成员拥有的股权超过企业股权的90%。
• 仅有27.4%的民营企业其企业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权的 90%。
到目前为止,我国大多数民营企业在本质上仍然 是家族控制型企业
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• 股东大会
• 董事会
• 监事会
• 经理层
• 专业管理委员会(战略发展委员会、内部审计委员会、薪酬管理委员会)
民营企业法人治理的机构设置
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民营企业法人治理结构的核心问题
• 董事会的定位问题
• 经理层的有效激励问题
• 经理层的约束问题
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国内、外公司的企业法人治理结构模式
治理委员会
提名委员会
财务委员会
报酬委员会
组织委员会
图例:
领导关系 监督关系
美国模式
经营决 策机构
监督机构
DELUKER
……
图例:
领导关系 监督关系
董事会、董事长
总经理
德国模式
经营决 策机构
权力机构
监督机构
监事会
DELUKER
董事会
经营决 策机构
总经理
图例:
领导关系 监督关系
日本模式
监察人
权力机构
代表董事
监督机构
DELUKER
工作管理委员会
战略发展委员会
经营管理委员会
技术委员会
其他委员会
董事会、董事长
监
事
会
总经理
公司经营管理体制活动
监督机构
图例:
领导关系 监督关系
国内上市公司法人治理结构
其它机构
经营决 策机构
权力机构
董秘办
DELUKER
……
• 底限董事会:仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。
• 形式董事会:仅具有象征性或名义上的作用,是比较典型的橡皮图章机构。
• 监督董事会:检查计划、政策、战略的制订、执行情况,评价经理人员的业 绩。
• 决策董事会:参与公司战略目标、计划的制订,并在授权经理人员实施公司 战略的时候按照自身的偏好进行干预。
按功能划分的董事会类型
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• 立宪董事会。强调董事会是依照一定的法律程序,在某个权力主体的批准下成立的。 政府颁布的公司法对公司而言就是一部宪法,董事会遵照法律规定成立,仅具有形式 上的意义。公司要么由创始人控制,要么由CEO控制。在规模小、技术水平低的私有 公司中,这类董事会比较多。
• 咨询董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高, CEO需要更多的专业人员 帮助,他需要技术专家、财务顾问、法律顾问
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