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人力资源三年战略规划.doc

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PAGE PAGE 1 人力资源三年战略规划 编制单位:集团人力资源管理部 编制时间:二〇XX年X月X日 人力资源三年战略规划 第一部分 集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源,伴随社会对人力资源认识的不断提高,不同时期,对人力资源赋予的意义也不尽相同,历史发展中,人力资源经过四个时期,三个阶段,现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段,即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。 根据企业发展时期不同,人力资源定位则不同,但最终都会向着战略人力资源方向发展,即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为:企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位,处于何种阶段,如何发展,从以下几个因素来考虑:战略目标的实现程度,基础工作的健全程度,组织系统的完善程度,决策层观念程度,工作创新程度,工作精细化程度。 基于此,我们人力资源部定位可基本概括为: “促进企业战略目标实现,推动组织发展,理顺管理秩序,夯实人力资源基础,干部和核心人才的管理与培养,人才梯队建设,职业生涯管理,赋能驱动,保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡,有痛点也有难点。具体如下: ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰,导致很多工作产生重叠,重复工作。 ⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地,但在具体工作中,仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大,加上人员素质问题,导致很多规划的工作与现实严重脱节,虎头蛇尾,制定的方案、制度无法落地,甚至在无谋略的情况下硬推的政策,招致员工的反感和抵触。忘掉了初心,失去了意义,达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成,体现了集团管理的效率,但是缺乏细致化,今年重新修订的时候,由于生产大干时期,大部分部门没有经过认真的讨论,导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系,缺乏系统性,很多规定是口头的,加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期,很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新,缺少重视,投入的人力、物力、精力太少,导致中高端人才引进停滞不前,难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环,数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证,不能就员工的真实需求开展培训,无法做到学以致用,常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化,缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导,绩效面谈的效果欠佳,更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上,绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平,没有处于领先地位,特别是管理干部和核心人才,同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人,说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象,集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司,并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工,是重点培养的人才,但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的收入,存在一定的不合理性。 ⑻风险不规避。集团现在存在社保基数、试用期社保、劳务用工、大学生社保等劳动风险,随着社保缴纳并入税务系统,此处存在非常大的劳动风险,很可能给集团造成严重的经济损失。 ⑼推行不谋划。在推行一些制度的时候缺乏谋划,没有谋略,没有做到统一思想、提高认识,准备不足、仓促上阵,上下不认可、不支持,导致推行效果不佳。例如今年推行的任职资格,本身是对员工非常有帮助的东西,最后不得不草草收场,铩羽而归。 ⑽干部不管理。干部管理工作开展缓慢,在干部激励、发展通道、组织考察、述职、评价阶段仍需完善。没有做到客观、适时的干部盘点,不能掌握干部的思想动态和成长情况。 ⑾文化不建设。目前,处于松散的文化状态,核心文化形态不清晰,没有像华为基本法一样成熟、稳定的文化体系,甚至可以说集团现在还谈不上企业文化建设,更多的是停留在纸面上的文字和常规性的企业文化活动,企业文化工作疲软,创新点不足,流于形式。 以上11点问题,大部分陈副总已经发现,并安排考虑解决的办法,这些问题不是一朝一夕形成的,也不可能通过一个人或短时间可以解决,存在必有原因,解决上面的问题必须要经过缜密的调研、分析、讨论、谋划,一个点一个点的逐渐去破,否则欲速则不达,很可能起到更大的负面影响。 3、人力资源部发展目标 ⑴定位清晰、分工明确。上级单位与集团、集团与分公司、分公司与项目部,做到定位和分工。 ⑵规

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