人力资源三年战略规划.doc

PAGE PAGE 1 人力资源三年战略规划 编制单位：集团人力资源管理部 编制时间：二〇XX年X月X日 人力资源三年战略规划 第一部分 集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。 根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。 基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。 ⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的收入，存在一定的不合理性。 ⑻风险不规避。集团现在存在社保基数、试用期社保、劳务用工、大学生社保等劳动风险，随着社保缴纳并入税务系统，此处存在非常大的劳动风险，很可能给集团造成严重的经济损失。 ⑼推行不谋划。在推行一些制度的时候缺乏谋划，没有谋略，没有做到统一思想、提高认识，准备不足、仓促上阵，上下不认可、不支持，导致推行效果不佳。例如今年推行的任职资格，本身是对员工非常有帮助的东西，最后不得不草草收场，铩羽而归。 ⑽干部不管理。干部管理工作开展缓慢，在干部激励、发展通道、组织考察、述职、评价阶段仍需完善。没有做到客观、适时的干部盘点，不能掌握干部的思想动态和成长情况。 ⑾文化不建设。目前，处于松散的文化状态，核心文化形态不清晰，没有像华为基本法一样成熟、稳定的文化体系，甚至可以说集团现在还谈不上企业文化建设，更多的是停留在纸面上的文字和常规性的企业文化活动，企业文化工作疲软，创新点不足，流于形式。 以上11点问题，大部分陈副总已经发现，并安排考虑解决的办法，这些问题不是一朝一夕形成的，也不可能通过一个人或短时间可以解决，存在必有原因，解决上面的问题必须要经过缜密的调研、分析、讨论、谋划，一个点一个点的逐渐去破，否则欲速则不达，很可能起到更大的负面影响。 3、人力资源部发展目标 ⑴定位清晰、分工明确。上级单位与集团、集团与分公司、分公司与项目部，做到定位和分工。 ⑵规