标杆地产企业项目运营管理培训教材课件.pptxVIP

v 龙湖的业主以“龙民”为自豪； v 首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司； 10月获得 农行180亿贷款授信，负债率仅在30％左右； v 重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理； v 万科请我们分享龙湖的运营管理； v 碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖； v 中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平； v 金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设； v 2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一； v 明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的 项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地 产企业之一； 1 为什么“龙湖是最强的”？ 提纲 2 提纲 3 万科眼里的龙湖 4 提纲 5 运营管理体系是龙湖的竞争优势 7 8 数据来源:龙湖内部会议 9 龙湖组织架构 集团总部 地区公司 10 固本培元： “工程经理制”夯实本地发展基础 B项目工程 安装组 C项目工程 部 部 龙湖早期在本地发展的组织架构 工程经理 11 招投 标 管理 部 房地产公司 A项目工程 人力 资源 部 开发 管理 部 财务 部 总经 办 营销 部 土建组 后勤组 园建组 部 异地扩张， “项目经理制”占据一方分封藩王 龙湖早期在跨区域发展的组织架构 项目经理 设 计 经 理 工 程 经 理 成 本 经 理 营 销 经 理 12 PMO：Project Management Office项目管理办公室 u PMO定位： 地区公司项目运营决策机构 u PMO架构： PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人13 u PMO运作形式： PMO会议 全国布局，三级管控运筹帷幄 (集团、公司、项目) l l l l 制 l 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控 项目投资收益监控与应对 集团、地区公司、项目的职能定位 l 负责项目计划的执行和反馈 l 负责上下游及平级的工作评价。 14 l 制度制定 l 知识管理和资源共享 l集团关键节点管控 l 一级进度计划管控 l阶段性成果管控 万科某副总裁评价： 万科把所有想管的 事情没有管好，龙湖是 把集团该管好的事情管 好了！ PMO 项目团队 运营中心 集团 地区 项目 目的：知识积累、知识共享 •在项目运营中知累知识 •在项目运营中应用知识 目的：保障项目投资收益15 •合约规划的动态成本管控 •建立公司供应商库 项目运营管理体系 项目运营管理体系 16 计划过细的弊端： Ø难以进行合理分权 Ø违背抓重点的(聚焦)的原则 Ø关联复杂、效率下降、难以管控(推卸责任的借口) Ø无法实现重要时间节点推延对资金流的影响 17 精细化＝项目计划越细越好计划？ 分级计划管理体系 18 管控规则： u不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心 u影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注; u剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批 u集团只考核项目关键节点的按时达成率。 14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 、 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％ 龙湖集团关键节点 19 v 获取《建设用地规划许可证》 v 获取《国有土地使用证》 v 获取《建设工程规划许可证》 v 取得立项核准 v 获取《建筑工程施工许可证》 v 发布开工令 v 主体结构达到预售条件 v 办理《预售许可证》 v 开盘 v 获取《竣工验收备案表》 v 业主收楼 碧桂园集团关键节点 20 21 项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责 • 编制人： 负责组织计划的编制； • 执行责任人： 执行计划并对计划负责； • 回顾人： 定期回顾计划的执行情况； • 复核人： 检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； • 调整申请人： 在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； • 审核人： 对计划的编制及调整进行审核； • 批准人： 批准计划的执行和调整。 龙湖项目进度计划管理体 分级计划管理体系 22 23 计划模版的价值与作用 终结 “个人英雄” 时代 计划模版 24 分级计划管理体系