华为IPD流程体系设计方法论.pptxVIP

; 目录 ? 华为流程体系建设简介 ? 流程体系建设 ? 打造敏捷高效的流程 ? 流程型组织 ? 支撑战略的指标体系 ? 基于事实和数据的卓越运营 ? 业务转型和数字化 ? 组织保障和流程管理 ? 流程成熟度评估模型; ②管理平台必须靠自己去创造; 管理之神 多产粮食，增加土壤肥力; 多打粮食——财务结果;; ② ISC 产业链协同 精益运营; IPD（Idea to Market）集成产品开发; 市 场 客 户 车 辆; ? 【经营目标】以客户为中心——聚焦客户价值创造流程 围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程。 ? 【管理目标】结果导向——流程管理体系的目的是多打粮食和增加土壤肥力 多打粮食（销售收入、利润、高质量低成本的快速交付，服务好，运营效率高）。 增加土壤肥力（战略贡献、客户满意、有效管理经营风险等）。 ? 【流程】端到端、集成——协同跨功能团队并行工作提升协作效率 端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动；源于客户要求，终于客户满意。 IPD （集成产品开发）、 LTC（线索到执行）和ISC（集成供应链） 强调跨功能团队是通过流程集成在一起并行开展工作。 让后续过程的有关人员参与前段过程 ，将平行工序连接起来而不是集成其结果。 ? 【组织】重量级跨功能团队——业务决策和执行构建在重量级跨功能团队，实现责权利合一 IPD构建了分层分级的重量级跨功能团队（IPMT集成产品管理团队、 PDT产品开发团队和两个参谋机构PMT产品管理团队、 TMT技术管理团队）将业务决策 和执行分离； LTC构建了紧紧围绕客户开展运作的一线铁三角组织（AR客户线、 SR解决方案线和FR交付线）； 跨功能团队对整个IPD/LTC的流程负责而不是对专业负责，更能代表客户利益，整个团队的责任、权利和利益是统一的， 一荣俱荣， 一损俱损；都是正式组织 意味着而非临时性的项目团队，重量级的含义是所有的业务决策和执行均在以上跨功能团队执行，而非透过功能部门执行，跨功能团队的责任、权利和利益是完 整合一的。 ? 【决策、授权与监控】分层分级的运营体系——决策点下移授权一线业务团队 主干（L1-L4）统一简洁高效、分支（L5-L6）自动适配保证灵活性。 按流程节点来赋权， 决策点下移并将控制融入过程中，将权力授给一线业务团队，以事后监督替代事中监督。 时间数据管理是围绕分层分级的评审和决策体系构建，包括会议地图、会议议程和会议材料（结构化的数据和标准化的模板）。 ? 【文化】流程文化——通过持续改善来优化流程体系，形成流程文化 企业文化通过流程和制度渗透到行为级别，以达到全员18万人统一思想、统一语言、并固化到下意识的行为，形成合力。 基于数据和事实， 通过AAR、复盘，质量回溯、 Fracas分析、六西格玛、 QCC等持续改善活动，持续将成功实践和经验教训固化到流程体系。; MTL市场到线索; 战略体系——如何把握战略机会窗; ?市场重整： (1)产品开发是投资行为； (2)基于市场的创新。 ?流程重整： (3)结构化的并行开发流程； (4) 流程型组织。 ?技术重整： (5)基于平台的异步开发模式和重用策略； (6)技术开发和产品开发分离。;; 市场与产品管理——抢占市场机会窗，产品组合致胜;;;; 目录 ? 华为流程体系建设简介 ? 流程体系建设 ? 打造敏捷高效的流程 ? 流程型组织 ? 支撑战略的指标体系 ? 基于事实和数据的卓越运营 ? 业务转型和数字化 ? 组织保障和流程管理 ? 流程成熟度评估模型; 企业的唯一使命是创造客户，客户对企业的要求是： 价值、高质量、低成本、响应快、服务好和体验佳。 企业对客户的交付，是给客户提供价值，价值体系从：情感与精神、体验、利益和产品四个层次来提供。 阻碍企业完成客户要求的关键因素是： VUCA （易变性、不确定性、复杂性、模糊性） 以及完整性和一致性。;; 流程体系的使能器;; 流程体系的前置条件——②稳定性和持续演进; 流程体系的成功关键——③信息流的流转效率和资源配置效率; 运营流程 ? 超大容量——主业务流 ? 敏捷——快速感知和响应 ? 轻量化——轻装上阵 ? 客户化场景——转换角色;; 敏捷高效、直达客户的流程; 典型问题： 1）流程过山车，铁路警察各管一段；处 处设卡，层层打通关。 2）执行中不断被发现新问题， 一路走一 路改。 3）整个流程步骤多，审签人员多， 周期 长，效率低。为了走流程而走流程， 为 了签字而签字， 所有人不胜其扰。;; 统计分析——从串行执行转向并行工程可大幅缩短周期，减少返工; 以明确的标准和规则应对业务的变化和不确定性。 质量体系以标准和要求为核心， 通过将标准和要