薪酬激励方案设计教材课件.pptxVIP

薪酬激励方案设计Compensation Design;如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起 ？How to link business strategy with HR strategy together ?;战略规划;薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation— Compensation drives behavior;;薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives;平 衡 (1) Balance;平 衡 (2) Balance;薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component;薪酬哲学;薪酬的理念（续）;薪酬的理念（续）;薪酬的理念（续）;关于付薪理念的讨论;3P工资之一;n 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 n 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。 n 岗位独立于岗位任职者而存在。;n 工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 n 工作分析的产出-职位说明书;招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识;w对职位的任务和性质加以说明 w明确职位的职责 w明确工作权限和责任大小 w明确对任职者的要求 w任职者与上级的沟通和承诺过程;n 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 n 工作流程图 n 部门职责、相关职位的工作分工 n 让被描述职位的任职人填写问卷表 n 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通;职责范围描述的原则/方法;职位工资-岗位职级划分-职位评估;;职位评估的应用（一）;职位评估的应用（二）;职位评估的应用（三）;职位评估的方法;排序法举例;排序法;;点???评估法- 评估系统因素确定;点值评估法职位评估练习;成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）;关于点值评估系统的讨论;外部竞争性分析;确定职级薪酬水平-薪酬调查;确定职级薪酬水平-薪酬调查;Salary Continuum;Mean is better when: 什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值;Quartiles (75th, 50th , 25th);参考市场薪酬水平;Reference Salary 标准工资;Regression Analysis 回 归 分 析;Median By Job Size选取所有序列的中点;最大拟合线 Line of Best Fit;指数回归 Exponential Regression;;中点增加率 Mid-Point Progression;3P工资之二;如何建立能力模型;;我们需要哪些能力？;如何把能力转换成行为;主动性 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部分完成 : 有时等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也这样 ; 需要详尽指令才能完成工作。 完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: 自己主动寻找任务; 可以独立完成工作; 只有在复