运营战略与竞争力ppt课件.pptxVIP

第二章 运营战略与竞争力 宜家如何打造诱人的价格 n 竞争战略：保持差异，以独特价值主导43个国家的市场 n 物美价廉：比竞争对手便宜30-50% ，4年降价20% ——50美分咖啡杯 Bang杯被重新设计3次，为了在运输托盘上多放些 864只—— 1280只(加一个圈) ——2024只(柄、矮) ——运输费用降低60% 新版Trofe杯 底部V形槽防止洗碗机里底部溅水 杯形快速成型、窑炉中少占空间 精髓：降低成本的同时创造更多顾客价值 n 竞争战略就是要保持差异。它意味着企业精心选择不同 的活动来传递独特的价值。 n 例如美国西南航空公司在一些中型城市和大城市的次要机场之间 提供价格低廉的直航服务。 n 避开大型机场，不飞长途航班 n 频繁班次，低廉票价 n 大多数管理者从顾客的角度描述他们的战略定位： n 例如：西南航空向价格敏感和重视舒适的顾客提供服务 n 战略决策的精髓在于选择与对手不同的的活动，否则， 战略只是市场营销的口号，经不起市场竞争。 n 服务齐全的航空公司 n 西南航空公司则相反 n 国内的春秋航空公司。。。 第二章 运营战略与竞争力 n 战略应该描述企业想要怎样为它的股东创造并保存价 值。通常战略分为在部分：运营效率、顾客管理和产 品创新。 n 企业的战略要与它服务的顾客的使命直辖市一致，顾客需求 不断发生变化，要不断地改变相应的战略 n 运作效率与运作业务所需的核心业务流程有关。 n 业务流程包括接受订单、处理退货、制造、更新网站、运输。 n 运营效率直接由相关的成本反映出来。 n 战略和运营效率相关，如质量创新、流程设计、技术投入可以 迅速地显示出短期的成果(12-24月) n 顾客管理需要深入了解和有效地实现客户关系。战略涉及到 顾客细分等，需要更长时间(2年至3年) 运营管理与战略的三个部分是息息相关的， 因而运营十分重要。 第二章 运营管理与竞争力 n 定义运营战略以及运营战略与竞争重点的关系。 n 阐述竞争重点随时间而改变。 n 讨论怎样在制造业和服务业中建立运营战略。 n 生产绩效度量标准 n 2.2.2 权衡的观点 n 运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。原 因之一是下一个运营策略不可能在所有的维度上都做 的最好。管理者必须确定企业成功的关键因素。 n 例如：关注交货期，不成不能提供多品种。同样低成本无法 兼顾交货速度或灵活性。 对于已有大型设备的企业，斯金纳 提出了厂中厂(PWP)，避免混淆 n 一个战略定位并不是可持续的，除非与其他定位相融 合。矛盾时需要权衡。 n 如：航空公司可以选择提供餐饮，也可以选择不提供食品， 但不能两全其美 n 骑墙策略——企业想采用一个成功模式又希望保持现 有的定位。 如：大陆航空公司——新服务：大陆轻便 2.2 运营竞争维度 旅行社佣金 顾客回馈 繁忙的空港 +行李周转 误点或航 班取消 投诉 n 2.2.3 订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销 的关系 n 订单赢得要素是指企业的产品服务区别于其他企业的产 品服务的评价标准。可能是产品的成本(价格)、质量、 可行性或其他在早期形成的特点。 n 订单资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格 筛选标准。企业在经营过程中要不断对拥有订单资格的 企业进行重新评估。 n 订单赢得要素和订单资格要素会随时间发生变化。 n 例如： 20世纪70年代日本企业进入汽车市场时改变了产品赢得订 单的方式，由价格为主导变成以质量和可靠性为主导因素。美国 汽车制造商丧失订单。 80年代后期，美国企业提高产品质量重新 进入市场。现在汽车的赢得订单因素因为车型 不同而差异很大。 可靠性，设计特征、耗油量——最优性价比 2.2 运营竞争维度 n Robert Kaplan和David Norton在《集中战略组织》中创 造了咨询工作中的通用战略模版。 n 战略设计的开端，并按企业修正。 n 帮助描述战略，提高思维质量。 n 可用于战略分析，也可用于战略设计。 2.3 企业战略设计过程 股东价值已动用 资产回报率 提高资产利 用率 新收入来源 客户利润 争取客户 保留客户 产品领先 亲和客户 客户价值定位 出色运营 产品/服务属性 关系 形象 价格 质量 时间 性能 服务 关系 品牌 客户满意 学习成长 计划 受推动的员工 提升股东价值 成为优秀的企 业公民(规章和 环境过程) 收益成长战略 Kaplan和Norton的通用战略系统图 生产力战略 寻求政府的 经营特许 改进成本 结构 提高客户 价值 增加客户价值 (客户管理过程) 实现出色运营 (运营过程) 建立特权 (创新过程) 资产利