集团管控模式构建与选择(陈良华最终)【精心编辑吐血推荐】共121页文档 (1).ppt

集团管控模式构建与选择 东南大学陈良华博导教授 问题提出 我国集团管控现状不容乐观“一放就乱,一收就死。”两难境地困扰许多集团 具体形式 (1)集团总部定位不清; (2)总部与下属单位管理关系不顺 (3)集团内部各主体的职责不清 (4)没有形成科学职责体系; (5)集团内部资源不能有效整合,无法发挥整合效应和协同效应。 总之,通过以下三个途径实现集团的有效管控 组织保障明斷熏团总部高层、职能部 解决且分(母子)粗放式管 及去派人员相应职哥 理,形成系统且必要的方式司 杯大]”人地向 向沟通机 动态偿理战略日标为导闻,分解成年度经让 明晰非团部和 回的权限界定,托成“集而灵 团,分而又整”集团营理使式 、集团管控概念与类型 二、集团管控构建的前提 、集团管控构建的工具 四、集团管控的案例 、集团管控概念与类型 集团管控概念 集团管控概念(安东尼2019)是在清晰界定集团总部和下属单位职 能定位、权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的控制手段 与过程 珠控制 组织战略 人力资原它因 业绩 织文化 组织战略的实施机制 图13组织战瞎的实施框架 集团管控概念 (1)安东尼( Anthony)“三层次控制模式(2)欧奇( Ouchi)“三坐标控制模式 类型 要求 战略管理 第二层管理层一管理控制 市场控制 价、竞年、交换天系 制度制 、苏生、层级、法定威 团自我控空制 传统、共享个贴信念 日念控明为 (3)西蒙斯( Simons)“四方位控制模式” 心值烈 管控的四个内容) 第一:诊断控制系统=“预算和绩效” 第二:交互控制系统=“战略执行与运营” 第三:信念控制系统=“企业文化与人力资源” 第四:变量控制系统=“风险管理” 涂自位制而峰 要15舌制四万 母子公司管控的核心,是在清晰界定集团总部和下属单位职能定位 权限划分的基础上,强化一系列基于战略和运营的控制手段 战路目标 财务管理 人事管理 战略 团总部 落实 权 任免、考 战略管理闭环 信息管理平台 预算管理闭环 战略 目标 控制 生产信技术信资源信控制 行 究信息 信息管理平台 绩效管理闭环 战略 评估 战略评估 战略调整 母子公司动态、静态管控体系 母子公司静态管控体系 母子公司动态管控体 系 人事控制 战略管理系统 财务控制 经营计划管理系统 信息控制 全面预算管理系统 权限控制 业绩管理系统 建立系统、规范的母子公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险 的重要保障 战略管理 人力资源 财务管理 管理 管理控制体系 审计管理 行政管理 企业文 管理 许多集团存在 集历不团”弊端八 母子公司管控模式分为三种类型(迈克尔·古尔德( Michael Goold,2019)) 金融控股型 战略管理型 业务管理型 业务特点 业务多元化,无相关性 业务高度相关、有协同效应 管理风格 高度分权 总部高度集权 集团总部审查各下属 母公可设定总体战略方 母公司承担战略管理、投资管理 特征分公司的财务状况 向,对子分公司的经营 及业务管理,职能集中在集团总 分配资金 进行详细评估 部,下属子分公司决策权很小 实例 ■联想控股 ■万科(2019年前) ■摩根等产业投资公司 万科(2019年以后) 淡马锡投资公司 ■上海建工集团 ■华润集团 ■招商局公司