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--- 平衡记分卡 建立完善的绩效管理体系 1 2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡 3. 项目第三阶段安排 1. 什么是绩效管理体系 目录 2 绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统，专注于建立、收集、处 理和监控绩效数据。它既能增强企 业的决策能力，又能通过一系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划 什么是绩效管理体系？ 高效的绩效管理体系是企业实现 运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 3 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现 其运营目标？ § 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 § 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 § 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 § 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 § 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 § 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 § 能鼓励团队合作精神 § 能为制定和执行员工激励机制提供工具 4 目录 1. 什么是绩效管理体系 2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡 3. 项目第三阶段安排 5 特点 § 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 § 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 § 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 § 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 以财务性数据为主的绩效管理体 系 销售收入 全自动 双缸 单缸 xxx xxx xxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxx xxxx xxxx 利润总额 成本支出 现金流量 资金回笼 内部流程 非财务性指标 财务性指标 6 以财务性数据为主的绩效管理体系对企 业发展带来的不利影响 § 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向 § 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现 § 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致 使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐 恶化 § 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 7 一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特h 卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维h诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？ ” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？ ” 飞行速度 飞行高度 耗油量 使命和策略 8 的改善作出贡献。但是，不是所有的长期 策略都能很快产生短期的财务盈利 § 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 § 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 § 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传 统指标 § 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实 施和执行是否正在为最终经营结果(如利润) 平衡记分卡的四个层面：财务面 收入的结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 过程性指标 9 § 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具 体的与客户相关的目标和要点 § 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业 应当关注于是否满足核心顾客需求，而不 是企图满足所有客户的偏好 § 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量， 性能，服务和成本。企业必须为这五个方 面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标 § 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老 客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、 从客户处获得的利润率 10 平衡记分卡的四个层面：客户面 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 过程性指标 结果性指标 § 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财 务和客户方面的目标与指标后，才制定企 业内部流程面的目标与指标，这个顺序使 企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东 和客户目标息息相关的流程 § 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现 财务目标影响最大的业务流程为核心 § 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善， 又涉及长远的产品和服务的革新 § 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/