训战保障——铁三角的运作机制.pdf

训战保障——铁三⾓的运作机制 训战保障——铁三⾓的运作机制 点善君将“铁三⾓”团队运作机制，作为⽀持训战项⽬有效落地的组织保障。铁三⾓ 不是⼀个三权分⽴，相互制衡的团 队架构，⽽是紧密配合，休戚与共，聚焦客户需求的共同作战团队。它们的⽬的只有⼀个：满⾜客户需求，达成客户期 望。 撰⽂ | 点善君 中⼈⽹点善军团出品 ⽇进⼀点，⽇修⼀善；志同可军，道合乃团 早在朝鲜战争中，中国抗美援朝步兵军队充分运⽤三⼈攻击⼩组，在打败美军的进攻中，起到了极⼤的作⽤。中央军委 军训部将这种战术总结成 《三三制战术》，统⼀印发全军训练。 在⾕歌，为⿎励产品团队的⾼效协作，推出了“产品三⼈组”的合作模式。每⼀个三⼈组都由UX、项⽬经理和开发⼈员各 ⼀名组成，对于产品开发⽽⾔，这三个岗位的密切协作，才能保证达到最好的效果。 ⼀、标杆的⼒量：华为铁三⾓ 华为“铁三⾓”的组织模式⼤家都⽿熟能详。这种模式最早出现在华为北⾮地区部的苏丹代表处，2006年8⽉该代表处竞 标⼀个移动通信⽹络项⽬失败，于是代表处复盘分析，总结了以下失败的原因： 1、信息沟通与共享不畅，不同部门各⾃为战，导致给客户传递的信息、承诺不⼀致； 2、每个⼈只关注⾃⼰的⽬标，没有整体协调作战，结果在满⾜客户需求、解决问题和交付能⼒都没能达到客户期望； 3、没有主动分析、把握客户深层次的需求和变化，产品和服务体验没有建⽴起竞争优势，正如客户抱怨的那样：“我们 要的不是⼀张数通⽹，不是⼀张核⼼⽹，也不是⼀张交钥匙⼯程的⽹，⽽是⼀个可以有效运⾏的电信⽹！” 复盘后，华为苏丹代表处重组了团队，打破原有部门的架构，围绕客户需求，以客户经理 （A R）、解决⽅案专家/经理 （SR/SSR）、交付专家/经理 （FR）为核⼼组建⼀线作战项⽬团队，主动对接客户、聚焦客户痛点、快速响应和反馈 客户的需求。此后，华为逐步完善和夯实“铁三⾓”运作模式，构建⽴体的铁三⾓运作体系，以⽀持市场的可持续发展， 提升客户全⽣命周期体验，实现企业的⾼效运营以及可盈利的增长。这就是被⼤家所知的 “铁三⾓”团队模式。 铁三⾓”团队模式取得了⽴竿见影的效果，2007年，该代表处成功中标了苏丹电信在塞内加尔的移动通信⽹络项⽬。 2009年，华为进⾏LTC流程变⾰ （从线索到回款项⽬流程）， 将“铁三⾓”模式加以完善和推⼴。 ⼆、聚变训战项⽬铁三⾓：有效的项⽬组织形态 训战项⽬与常规培训项⽬的⽇常Battle。⽐如，在常规培训项⽬交付过程中，匹配的⾓⾊有：客户经理 （有些也叫培训 顾问）、讲师、助教等，有⼀些标准化程度⾮常⾼的短平快的项⽬，则只需要讲师和助教，甚⾄有时连助教都不需要。 ⽽聚变训战这种定制化复杂化的长周期项⽬，要保障其成果的落地与产出，项⽬团队的构建和职责分⼯就变得尤为重 要。 聚变训战项⽬铁三⾓是指聚变训战项⽬的交付团队，这种模式是从过去简单的培训服务提供升级到复杂的项⽬运营交 付。包括完整的项⽬管理全流程，从项⽬⽴项、计划、执⾏到收尾拿到结果，运营过程堪称“王炸组合”。 这⾥的铁三⾓团队包括项⽬经理、专家顾问和执⾏经理三个⾓⾊，这三者需紧密配合、各司其职。 这⾥的铁三⾓团队包括项⽬经理、专家顾问和执⾏经理三个⾓⾊，这三者需紧密配合、各司其职。 1 项⽬经理 ｜是项⽬的第⼀责任⼈ 负责团队组建，⽬标共识，计划制定和风险管理；过程中聚焦需求，做好阶段成果管理，推进达成项⽬⽬标。 能⼒标准：响应客户需求，凝聚项⽬团队，风险意识强，结果导向。 2 专家顾问 ｜是项⽬解决⽅案的实现者 主要负责项⽬实施⽅案的制定，知识输⼊，团队引导，辅导反馈等等，通常根据项⽬需要，由多位专家完成以上职责， ⽐如⽅法论专家负责⽅法论输⼊，⾏业专家负责⾏业标杆做法输⼊。 能⼒标准：根据专家顾问对应⾓⾊需要的能⼒标准不⼀，⽐如⽅法论专家需要对⽅法论有深⼊的研究，在讲授⽅式上引 ⼈⼊胜等。Wul 聚变引导师就需要丰富的⼯作坊引导经验，灵活的应变能⼒，较强的抗压能⼒等等。 3 执⾏经理 ｜是项⽬运营的实施第⼀责任⼈ 负责项⽬细节落实，包括训前流程的制定、物资制作和准备，训中现场⼯作坊的跟进，训后实践作业的跟进、学员积分 的统计等等。 能⼒标准：执⾏经理的⼯作多⽽杂，需要思考问题周全、细致，⾃我调适能⼒强，结果导向等。 如果把这三种⾓⾊放在游戏⾥： 项⽬经理如同游戏⾥的先⼿，不仅要carry好整场游戏的节奏，还要把握每⼀次开团时机，对项⽬取得有利成果负责； 专家顾问如同队伍⾥的输出，不断提⾼对对⽅的⾼额伤害，⽐如专业的法师 （⽅法论专家），⽐如专业的