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全过程咨询服务项目的管理制度（完整版） TOC \o 1-5 \h \z \o Current Document \h .月例会制度 1 \o Current Document \h .进度管理制度 2 \o Current Document \h .投资管理制度 2 \o Current Document \h .质量管理制度 3 \o Current Document \h .必威体育官网网址管理制度 3 \o Current Document \h .廉政管理制度 6 \o Current Document \h .安全管理制度 9 \o Current Document \h .技术管理制度 10 \o Current Document \h .协调管理制度 11 \o Current Document \h .物资和招投标管理制度 16 .合同管理制度 18 \o Current Document \h .档案管理制度 20 \o Current Document \h .信息管理制度 22 根据jun队特点及木项目特殊性，我司牵头组建的联合体将建立完备的管理制度及管理政策，制定并执行下列制度： .月例会制度 工作例会：工程施工过程中，由项目管理单位组织总包单位、各分包单位及设备材料供应单位召开周例会和月例会，建设单位派各专业人员参加，协调解决工程实施过程中的各种问题，项目管理出会议纪要，报送各参建单位。 专题会议：工程施工过程中，遇有重要问题需特别协调时，由监理或项目管理团队组织召开专题会议，如工程索赔、工程主要进度协调、工程质量或安全事故处理、重大技术方案讨论等，项目管理单位、监理单位、总包单位及其他相关单位参加，同时约请招标人参加,由组织单位出会议纪要，发各参加单位。 施工现场外部工作会议：各种施工现场以外的协调会议（设计交底、设计协调、招投标、项目报批报审及备案、竣工验收等），由项目管理团队组织（按照招标人招标权限），招标人、项目管理人员及各相关单位参加，项目管理团队出纪要，发各相关单位。 .进度管理制度 工程项目建设总进度计划：项目管理人员在项目各阶段的任务基本确定后，根据项目管理协议书中规定的主要进度节点及项目的规划、设计、施工等各个阶段任务落实情况，编制工程项目建设总进度计划,报招标人审批,批准后的总进度计划作为编制总承包单位招标、设计、施工等进度计划的依据。 施工总进度计划：工程总承包单位确定后，由总包单位根据工程项目建设总进度计划、总承包合同约定的工期要求，并结合工程的实际情况，编制工程总进度计划，送监理方审核通过后，再报项目管理单位和招标人共同审核确定，作为指导现场施工各个阶段、各个分包单位进行进度控制的依据。 施工月进度计划：总承包工单位根据已批准的总进度计划，并结合各分包单位的实施进度情况,在每月监理例会前应向监理方及项目管理单位报送下月工程实施进度计划安排及本月工程进度完成情况分析，由监理方根据工程项目建设总进度计划和总承包进度计划进行审核，并及时对各种进度偏差进行调整，同时将调整情况通知项目管理单位。如果进度偏差发生在关键线路上且对项目总进度计划的实施产生影响时,应由项目管理单位会同招标人共同审核确认，并同时对总进度计划进行相应调整。 工期索赔：工期索赔程序基本同费用索赔程序，监理方在确认工程延期时应根据合同有关条款及工期延误对工程施工关键线路的影响程度来确定，监理方审核后应报项目管理单位会同招标人审定。 .投资管理制度 进度款支付：总包单位根据每月的工程实际完成合格工作量（未验收合格的工作量不得支付进度款），编制当月工程结算报表报监理方审查，监理方根据现场计量结果审核确认后，签署进度款支付意见报项目管理部复审，项目管理单位审核通过后，根据实际情况，扣除预付款及其他款项（工程罚款、各种保证金等），并根据合同有关条款规定，提出建议支付金额，报招标人审定并支付。 费用索赔：当工程索赔事件发生时，由监理方工程师负责收集整理相关涉及索赔论证的资料，同时进行跟踪记录、计量，并就其中的重要内容及时通知项目管理单位及招标人，索赔事件完成后，总包单位应在规定的时限内及时办理相关手续，根据因索赔事件而超额发生的工程量编制预算表，报监理审核，然后报项目管理单位进行复核，再交招标人审定（或根据索赔金额确定审定权限，未超过规定金额的由项目管理部审定）后在当月进度款中进行支付。 竣工结算：当总包方按合同完成所有工程量，并经相关部门验收合格后，总承包单位应向监理单位递交竣工结算报告及完整的结算资料，由监理按照合同协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容进行审核，审核后交项目管理单位进行复核，并扣除已付的预付款、进度款、保修金和质量保证金等款项，确定竣工结算金额，交招标