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ERP的典型实施案例(合集5篇)
第一篇:ERP的典型实施案例
一、企业简介 安徽中鼎(股份)集团公司的前身是宁国密封件厂(以下简称“中鼎公司”)。经过二十年的发展壮大,中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的:“装备最先进”、“技术最全面”、“管理最先进”、“生产能力最大”、“经济效益最好”的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元,利税3200万元;2001年实现销售收入2.43亿元,比去年增长约75%,利税将达到5100万元,比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式,前期配方、炼胶属流程行业的特点;后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件,其产品种类繁多,规格复杂,属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造,即按客户订单驱动,以销定产。由于上述特点,使中鼎公司的生产经营管理:一方面,市场需求波动大,经营具有明显的随机性;另一方面,主机厂订货的多样性和唯时性,为生产计划、库存安排,造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约,而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难,并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式,下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持,如提供:胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。每个事业部以利润为中心,进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作,并对利润和公司投资负责;公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算,适应市场需求曾起到一定的积极作用,但是,产品销售由公司负责,而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责,这种状况无法保证计划的一致性和协调性,往往造成各事业部和车间的局部资源高效,却难以做到企业资源的全局优化,同时也不利于企业的集成化管理。
三、市场背景 由于主机厂的激烈竞争,使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验: 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显,迫使配件厂必须不断更新产品,缩短生产周期,提高对市场的快速反应能力; 主机厂为占领市场,不断地掀起价格大战,势必压低配件厂的价格,迫使配件厂只有进一步降低产品成本,才能适应主机厂价格竞争的需要; 主机厂为实现零库存的目标,把库存转嫁给配件厂。因此,如何一方面要有一定的库存储备,以快速响应客户需求;另一方面又不能占压太多的库存资金,背上过重的包袱是目前配件厂一大难题(目前企业是采取在主机厂设“在途库”的方式进行管理。去年,170个“在途库”由于信息滞后等原因损失150万人民币); 对配件厂而言,质量的稳定和提高至关重要,尤其对相对固定的大客户,如质量不过关,不但会影响企业的供需关系,而且会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况,公司领导认为:企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享,不能适应多样化市场的竞争需要,为此,决定引进ERP--企业资源计划管理系统,以建立快速的信息获取、处理和响应机制,改革企业传统的生产组织模式和管理方式,优化企业的业务流程和资源配置,努力降低产品成本,不断开发出贴近市场需求的新产品,为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务,以适应配套市场竞争需求。
四、实施计划 根据“总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进”的原则,中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段: 第一阶段:实施内容:物流管理系统;生产管理系统;财务管理系统;其它资源管理系统。实施目标:实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。第二阶段:实施内容:分销管理(DRP)系统;客户关系管理(CRM)。实施目标:按照供需链的管理思想,实现企业资源的全面集成。第三阶段:实施内容: PDM--产品数据管理系统。实施目标:实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统,并开展了必要的前期准备工作;2001年年初决定立项;1-6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查;七月份确定软件商,选定“利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统;八月份正式实施;十月份物流管理子系统(即供、销、存系统)上线运行,并丢掉手工帐,实现了物流的集成化管理;目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。
五、做法和体会 中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统,我们的体会和做法是:
1、必须重视前期准备工作。前期准备工作包括:前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用,它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和
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