《人才选育用留》课件.pptVIP

人才选育用留;;;企业经营;经营人才的金字塔;（一）企业用人之首，贵在选对人， ;用一个岗位做标杆， 针对这个岗位讨论一下选人的标准有哪些？（选对人）;;三个 匹配;;（三）选人方法;常见的选人方法有哪些？;1;面试 方法;一名来潮志前做过销售的伙伴，写下你之前在哪家公司？ 做什么样的销售？ 卖什么样的产品？;该怎么 问问题;问不出来;问题要根据我们需要岗位的标准来制定， 不是随便乱问， 制订的问题能让应聘者说真话。 如果能用实战来考核， 就不要用面试方法来选人，这是因为？;2;面试与笔试的区别;3;4;沙漠求生记;5;6;7;一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争， 而且通过赛马来进行挑选， 最终留下来的是人才， 才会珍惜现在来之不易的工作。;（四）选干部 ;传递 正能量 正思维;能力 领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、 演讲;育人篇;（一)用人之关键在于育人 （二)学习的途径 （三）基本的教人步骤 （四）育人的方法 （五）育人五要点 ;(一)用人之关键在于育人 ;;思考： 什么样的人该育？ 什么样的不该育？ 人育人有没有期限？;(二)学习的途径 ;;（三）基本的教人步骤 ;1、说给员工听 2、做给员工看 3、让员工说和做 4、做不好回到第2点，直到做好为止。 ;因此，针对新伙伴而言， 育人要由浅至深， 由近至远，由易至难， 要给新伙伴建立一种信心、一种能量。;（四）育人的方法 ;;讲 授;1、说听众听得懂的 2、话说话要配上手势 3、培训要有重点 4、开场白说明这堂课的目的和意义， 就是为何要学？;5、结束时要回复课程学习的内容。 6、讲课思路要先大到小，先讲目录， 再讲大标题，然后再讲小标题。;演练;如：人才选育用留， 进行面试演练。;案例 分析;如：人才选育用留， 思考分析一下。 为什么人才总是留不住？;授权与 实战;伙伴70%的能力来自于实战， 课堂授课最多只有20%， 学会授权，学会下放工作， 学会委派工作，这样伙伴才能提升， 一个经常在课堂上讲课的人， 与一个经常在家里讲课的人， 谁的讲课能力会更强？;互动 游戏;课堂要学会互动， 课讲的再好， 如果学员老在听， 也会觉得???， 随之就会听不进去， 消化不了。;思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。 ;头脑 风暴; ;A;C;E;猴子 管理;猴子管理要诀;;（五）育人五要点 ;思考：还有哪些事情是常态的？ ;1;根据这句话可以转换哪几个问题？ ;1;1;1;用人篇;（一）用人之智，在于容人;容人并非一味迁就人;知人善任, 是管理者和企业家的成功之道。;（二）通过小孩教育看管理;我们的员工就像小孩子一样， 特别是90后，都是个性的员工。;为什么我们会认为有些人有个性，有些人没有？;毛泽东的军队管理 与西方军队管理思想对比;我们希望员工追随干部， 还是干部追随员工，哪个累？;领导=员工追随干部， 管理=干部追随员工;思考;（三）用人基础的三大工作;明确目标;有了目标， 员工有就了方向， 有了方向就会有动力。;2;3;4;5;设立员工的目标还包括： 个人年度导航图 个人终身导航图 个人交换协议;;必须授权的工作 应该授权的工作 2.3酌情授权的工作 2.4不能授权的工作 2.5授权七大步骤;必须授权 的工作;应该授权的工作;酌情授权的工作;此类工作， 要根据你现有下属能力来灵活授权， 或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。;不能授权的工作;授权7大步骤;选对人 了解被授权人的能力与品德;成果导向 说清目标与要求， 请被授权人复述任务。;责、权、利一致 与被授权人明确 所要承担的责任、 赋予的权力、 成功完成任务后获得的利益。;检查评估 授权意味要信任下属， 但不代表放任， 检查重于信任， 相信你才要检查你， 领导要在执行的过程中进行检查与评估; 评估应以成果为导向;解决困难 教他做， 而不代替他做， 提供参考建议， 成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。;不重复与倒授权;避 免 越级授权;承担责任;激 励; 激励就是要点燃与引爆员工的心， 员工的动力， 员工的梦想。;激励要解决3点;员工激烈公式 ＝金钱激励 + 精神激励 + 负激励;负面激励;要实事求是； 要给出路； 要有依据； 要选择适当时机； 惩罚不是目的，要治病救人。;（四）假如你有这样的下属，你该怎么用？; 文章写得顶呱呱， 公司的大小文件、 报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强， 一有时间就干私活， 公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地 每月稿费收入远高于其工资， 公家事则是能拖就拖， 能